Geen producten in de winkelwagen.
Zolang in beoordelingsgesprekken geen ruimte is om de waarheid te zeggen, kun je er beter mee stoppen. Geef medewerkers vertrouwen.
Vraag het de Nederlandse managers, en de meesten zullen hun vertrouwen in de goede bedoeling en de inzet van hun medewerkers uitspreken. Maar kijk naar hun gedrag, en je ziet het wantrouwen en de veronderstelling dat ze alles zelf beter weten. De meeste managers vertonen nog steeds het leiderschapsgedrag zoals Taylors ‘Scientific Management’ dat vereiste. Kort gezegd: managers zeggen theorie ‘Y’ aan te hangen, maar praktiseren theorie ‘X’.
Uit de oude doos
Helemaal vreemd is dat niet. Als ik mijn dochter vroeg hoe haar schooldag was, was haar samenvattende antwoord meestal: 'Goed'. Uit de toon werd direct duidelijk dat elke vervolgvraag zinloos was. Sporadisch begon ze zelf over haar schooldag. En als goedwillende vader beantwoordde ik haar openheid vaak met totaal ongevraagde adviezen. 'Die leraar weet altijd alles beter en hij is zo overtuigd van zichzelf', zei ze dan bijvoorbeeld. Waarop ik antwoordde: 'Dat lijkt mij een goede kwaliteit, hij heeft tenslotte de taak jullie iets te leren.' 'Nee, pap, je begrijpt het echt niet, hij is zó arrogant. Hij vertelt altijd over zijn successen en over hoe slim hij is. Op vragen heeft hij altijd een antwoord en als iemand dan doorvraagt geeft hij rustig een antwoord dat nergens op slaat. Hij houdt niet van lastige vragen. Je leert niks van hem. Ik luister gewoon niet meer naar hem.' Ik probeerde haar te stimuleren om de leraar na de les eens wat vragen te stellen. Mogelijk veranderde dat de opstelling van de docent en haar besluit om niet meer naar hem te luisteren. Ze weigerde. 'Ja hoor, pap, hij bepaalt wel mijn cijfer.'
Het beoordelingssysteem
Die gedachtengang is op de werkvloer ook nooit ver weg. Denk aan het jaarlijkse beoordelingsgesprek, een van de restanten van het Taylorisme. Het beoordelingsgesprek houdt de waardevolle informatie onder tafel. Als je, net als mijn dochter, weet dat beloning afhangt van het oordeel van je baas, dan laat je het wel achterwege om je contraire ideeën uit te spreken. Je stelt je dan maar welwillend op, tegenover de alwetende baas. Als hij het graag beter weet, dan houd je dat liever zo.
Nieuw systeem nodig?
Andes gaan beoordelen? Het zal niet helpen. Ook de aanvulling van het traditionele beoordelingsgesprek, met methoden als de zogenaamd tweezijdige functioneringsgesprekken, de POP-systematiek, of 360-graden-feedback, laat onverlet dat de manager nog steeds het eindoordeel velt. Een waardevolle verandering, waarbij medewerkers hun betrokkenheid met het werk en het bedrijf kunnen benutten, vraagt een innovatieve atmosfeer. Een atmosfeer die stimuleert om alles uit te spreken, te experimenteren en fouten te onderzoeken in plaats van af te rekenen. De versnelling van de maatschappij, waardoor organisaties zich snel moeten aanpassen om competitief te blijven. kan alleen als je de kennis, ervaring en opvattingen van de medewerkers optimaal weet te benutten. Dan moet je als leidinggevende van je piédestal af.
X-Y-theory
In The Human Side Of Enterprise (1960) beschreef McGregor zijn beroemd geworden ‘X-Y Theory’. Hij stelde dat er twee fundamentele leiderschapsstijlen zijn: de meer autoritaire ( X-stijl) en de participatieve managementstijl (Y-stijl). De gepraktiseerde managementstijl zou vooral gebaseerd zijn op de opvattingen die de leidinggevende erop nahoudt. De manager die de meer autoritaire stijl hanteert, veronderstelt dat de gemiddelde werknemer een hekel heeft aan werken, zoveel mogelijk werk zal proberen te vermijden, niet ambitieus is en louter streeft naar gemak. De enige wijze om dergelijke mensen aan de gang te houden is straf en extrinsieke beloning, is zijn (of haar) overtuiging. De meer participatieve manager veronderstelt dat medewerkers van nature hun best zullen doen, de beste prestaties willen leveren, zij hun eigen inspanning en resultaten evalueren en zich telkens zullen proberen te verbeteren.
Durf nodig
In de praktijk blijken de meeste leidinggevenden zichzelf zien als een aanhanger van de theorie ‘Y’. Kijk je vervolgens naar het dagelijks gepraktiseerde leidinggevende gedrag, dan zie je echter vooral verschijnselen van de ‘X’-theorie. Ze sturen op deadlines, zijn wars van experimenten en bieden weinig ruimte voor een onderzoekende dialoog. Zo is er blijkbaar nogal wat durf nodig om medewerkers de ruimte te geven en doelgericht te stimuleren het beste uit zichzelf te halen. De vraag is dus niet of je als manager wel of geen beoordelingsgesprekken moet voeren. De vraag is: welke theorie pas jij werkelijk in de praktijk toe?
