Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Roy Jakobs wordt bij Philips een crisismanager: zo kan hij dat aanpakken

Topman Frans van Houten vertrekt bij Philips en laat zijn opvolger Roy Jakobs een bedrijf in crisis na. Wat vraagt dat van het leiderschap van de nieuwe ceo? Vier beproefde methodes voor crisismanagement, volgens een MIT-prof.

roy jakobs ceo philips
Philips
Je leest nu: Roy Jakobs wordt bij Philips een crisismanager: zo kan hij dat aanpakken

Frans van Houten treedt dit najaar af als topman van Philips. Hij zat 11,5 jaar op zijn post en verlaat een bedrijf in flinke problemen. Het concern heeft ruim vijf miljoen apparaten tegen slaapapneu moeten terughalen.

De machines veroorzaken mogelijk gezondheidsschade bij gebruikers: hoofdpijn, misselijkheid, astma en wellicht zelfs kanker. In het slechtste scenario ontkomt het bedrijf niet aan het betalen van miljarden euro’s aan schadevergoedingen, vooral in de Verenigde Staten.

Crisismanager Roy Jakobs

Aan de 48-jarige Roy Jakobs, de jongste Philips ceo ooit, de taak het bedrijf door deze moeilijke fase heen te loodsen. Maar wat vraagt dat van een leider?

We hebben vooraf een duidelijk beeld van wat we van leiders verwachten. Zo moet de chief executive officer moedig zijn en de controller conservatief.

Van crisisbezweerders wordt echter wat anders verwacht: flexibiliteit. Afhankelijk van de situatie moeten ze een ander gezicht laten zien. Hard wanneer het gevraagd wordt. Zacht en meegaand zodra het nodig is.

Twee hoofdrollen voor crisisleiders

Sameh Abadir, professor Leadership and Negotiation stelt in een artikel op MIT Sloan Management Review dat crisisleiders twee hoofdrollen te vertolken hebben: de leider op de voorgrond én de leider op de achtergrond. In de schijnwerpers op het podium inspireren leiders hun teams door een boodschap van hoop uit te stralen en hun visie te delen met de organisatie. Ze tonen ook empathie en publieke betrokkenheid. Deze leiders zijn tegelijkertijd vriendelijk en bescheiden en tonen de zorgzame kant van hun persoonlijkheid.

Lees ook: Crisismanagement: hoe je je voorbereidt op een crisis die er (nog) niet is

Al deze kwaliteiten moeten worden gecombineerd met de achtergrondrol, stelt Abadir, waarin leiders de bedreigingen zakelijk, nuchter en realistisch benaderen. Achter de schermen verzamelen leiders informatie en expertise, delen ze feiten en duiken ze diep in processen om zich aan te passen en hun plannen uit te voeren. Zulke leiders zijn zelfverzekerd en tonen hun gewaagde kant.

De vraag is hoe leiders als Roy Jakobs beide rollen kunnen combineren. De hoogleraar deelt vier beproefde methodes.

1. Erken de crisis en neem het serieus

Het onder ogen zien van de harde waarheid en de ernst van de situatie is essentieel om deze te overwinnen. Optimisme zet je aan tot actie, maar realisme beschermt tegen naïviteit en grote teleurstellingen. Wees eerlijk tegenover je publiek, zodat ze zich kunnen voorbereiden op het ergste terwijl ze het beste mogen blijven hopen, stelt de hoogleraar.

Het onder ogen zien van de harde waarheid en de ernst van de situatie is essentieel

De Stockdale-paradox weerspiegelt deze balans. Het concept is gebaseerd op James Stockdale, een voormalige viceadmiraal van de Amerikaanse marine die acht jaar krijgsgevangene was in Vietnam. Het grootste deel zat hij in eenzame opsluiting. Hij werd gemarteld maar bleef al die tijd vertrouwen op een goede afloop. Jim Collins interviewde hem voor zijn boek Good to Great.

Stockdale zei daarin: ‘Ik heb er nooit aan getwijfeld dat ik niet alleen vrij zou komen, maar uiteindelijk ook zou overwinnen en de ervaring zou aangrijpen als levensbeslissend moment. En dat ik, terugkijkend, niet zou willen ruilen.’

Optimisme én realisme

Wat de Stockdale-paradox laat zien is dat er geen sprake is van een keuze: optimisme óf realisme. Beide zijn nodig, ook al zitten ze elkaar soms behoorlijk in de weg. Het vereist van leiders de vaardigheid om de tegenstelling te ‘managen’.

Goede crisisleiders zijn zich bewust van wat ze niet kunnen controleren, en door dit te accepteren, winnen ze aan wendbaarheid. Het ergste dat leiders in een crisis kunnen doen, is overdreven optimistisch en overmoedig zijn. Als zaken niet gaan zoals verwacht, nemen gedane en zaken (besluiten) namelijk geen keer.

Goede crisisleiders zijn zich bewust van wat ze niet kunnen controleren

Crisisleiders moeten ook accepteren dat een flink portie geluk of de juiste omstandigheden op het juiste moment een rol kunnen spelen in hun succes. Geef dit ook toe, in plaats van de volledige eer te claimen voor elke overwinning. Bescheidenheid is immers essentieel om een ​​organisatie achter je strategie te krijgen, stelt Abadir.

2. Omarm de crisis als team

Zowel de leider op de voorgrond als die op de achtergrond hebben veel expertise om zich heen verzameld en beschikken over een enorm netwerk waar ze een beroep op kunnen doen wanneer dat nodig is. Het voorbehoud is dat ze dit vóór de crisis hebben opgebouwd en onderhouden.

De crisisleider moet een goed gesprek kunnen voeren met een breed scala aan mensen, ongeacht hun positie. Hij of zij begrijpt alle stakeholders. Een effectieve hotelmanager zou bijvoorbeeld gebruikmaken van inzichten uit zowel de wasruimte als de directiekamer om zijn organisatie te doorgronden en een wij-gevoel op te bouwen.

Goede crisisleiders zijn inclusief en belichamen de waarden van de organisatie om zo de beste ideeën te verzamelen en loyaliteit te bewerkstelligen.

Sensemaking

Neem bijvoorbeeld Naohiro Masuda, toezichthouder bij de kerncentrale van Fukushima Daini, de zusterlocatie van de Japanse Daiichi-fabriek die werd opgeschrikt door reactorexplosies en kernsmeltingen na een enorme aardbeving en tsunami in 2011. Masuda slaagde erin Daini te sparen, deels door zijn team te stimuleren.

Hij deed dit door middel van een proces dat sensemaking wordt genoemd, waarbij het team informatie beoordeelde en communiceerde op een manier zodat iedereen zich collectief kon aanpassen aan de situatie op dat moment. Er is sprake van sensemaking wanneer mensen hun gedrag aanpassen als reactie op (nieuw) inzicht en ervaring. In teams kunnen mensen informatie delen en zich collectief aanpassen.

Door dit gevoel van vertrouwen, gemeenschap en hoop te creëren, was Masuda gedeeltelijk in staat om groepen arbeiders te overtuigen om hun leven te riskeren bij het onderzoeken van de schade aan reactoreenheden. Pas later had hij de tijd om een ​​alomvattende strategie te bedenken en een lijst op te stellen met de middelen die nodig waren om deze uit te voeren. De Daini-fabriek kwam door de crisis, zonder een explosie of kernsmelting. Harvard Business Review deelde eerder een artikel over de leiderschapslesssen die van deze case.

3. Leg uit waarom en hoe je beslissingen hebt genomen

De achtergrondrol van de crisisleider vraagt alle aandacht voor de uitvoering van een strategie, het harde werk achter de schermen. Maar om ervoor te zorgen dat hun beslissingen breed gedragen worden, moeten leiders hun gedachtegang ook aan de hele organisatie overbrengen. Transparantie is essentieel, omdat de emoties hoog oplopen in een crisis.

Winston Churchill bijvoorbeeld, de geliefde oorlogsleider van het Verenigd Koninkrijk, was een uitstekend redenaar die een verdeelde natie bijeenbracht tegenover de nazi’s. Hij sprak met nederigheid, deelde rijke details van veldslagen en hij besprak levendig aanstaande offensieven. Ook gaf hij duidelijke waarschuwingen toen Hitler troepen in de buurt in Frankrijk verzamelde.

Realisme

Churchills realisme diende als zijn rechtvaardiging voor zijn keuze om door te gaan met de oorlog toen de uitkomst onzeker was en hij onder druk stond om over een overgave te onderhandelen.

Het is duidelijk dat Churchill geen blad voor de mond nam of de risico’s bagatelliseerde. Maar dit realisme werd getemperd door optimisme en verzet, wat een hechte band tussen hem en zijn landgenoten tot stand bracht door hun respect en vertrouwen te winnen. Tot op de dag van vandaag wordt Churchill alom bewonderd als een van de grootste crisisleiders in de geschiedenis.

4. Analyseer voortdurend en pas je strategieën aan

Goede crisisleiders analyseren voortdurend en peilen naarmate een crisis vordert hun succes en passen hun strategieën aan. Leiders blijven trouw aan hun waarden, waarover niet kan worden onderhandeld. Waarden als verantwoordelijkheid, geloofwaardigheid, integriteit, nederigheid en vriendelijkheid zijn het kompas van de missie. Strategie daarentegen is als een gps die constant moet worden aangepast om de eindbestemming te bereiken.

Het is belangrijk dat waarden niet in het gedrang komen in een crisis, omdat ze als leidraad fungeren om het hoofd koel te houden in tijden van chaos. In zulke onzekere tijden kunnen leiders die in paniek raken en defensief worden te star zijn als het om strategie gaat.

Er is een opvallende parallel tussen grote crisisleiders en ouders

Dit is een vergissing, stelt Abadir. Crises ontwikkelen zich zo snel dat strategieën dagelijks – soms zelfs elk uur – moeten worden aangepast. Hij ziet een opvallende parallel tussen grote crisisleiders en ouders, die vasthouden aan waarden en principes en hun kinderen toch de ruimte moeten geven om zich te ontwikkelen.

De manier om wendbaar te zijn, is door een deel van het strategieontwikkelingsproces uit te besteden door het inbrengen van perspectieven uit je team. Dit weerspiegelt het proces van sensemaking, dat zeer effectief kan zijn en is geweest in crises.

Lees ook: Net commissaris en dan opeens een grote crisis: zo coachen zij het bedrijf erdoorheen 

Raamwerk

Wanneer een crisis voor het eerst toeslaat, hebben mensen de neiging te reageren op basis van reflexen. Met een raamwerk voor een leidersrol die zich zowel op de voorgrond als de achtergrond afspeelt zijn leiders beter gewapend tegen de huidige gevolgen van de coronacrisis en de volgende crisis, stelt Abadir.

Volgens de professor Leadership and Negotiation ligt de sleutel van goed crisisleiderschap in het erkennen van de ernst van de situatie, de crisis in teamverband bestrijden, duidelijke communicatie over waarom en hoe je keuzes maakt en succes te benchmarken terwijl je strategieën aanpast.