Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Reconstructie: waarom zelfsturing voor Cordaan geen wondermiddel bleek

Door een combinatie van fikse kritieken op de managers in de branche en een goed voorbeeld in de vorm van Buurtzorg, gingen steeds meer zorgbedrijven over tot zelfsturing. Maar was dat wel zo’n goed idee? Nee, zo bleek in het geval van Cordaan.

Een combinatie van fikse kritieken op de managers in de branche en een goed voorbeeld in de vorm van Buurtzorg, gingen steeds meer zorgbedrijven over tot zelfsturing. Maar was dat wel zo’n goed idee? Nee, zo bleek in het geval van Cordaan. Franck V. via Unsplash
Je leest nu: Reconstructie: waarom zelfsturing voor Cordaan geen wondermiddel bleek

Hij ligt er ‘s nachts wakker van: waarom zijn zijn medewerkers zo ontevreden? Directievoorzitter Thuiszorg André Brand van zorgorganisatie Cordaan weet dat hen genoeg geboden wordt binnen het bedrijf: de mogelijkheden om door te groeien, vervolgopleidingen te doen, vrijheid om het rooster zelf in te vullen. En toch gaan de medewerkers van de thuiszorg, zelden blij naar huis.

Cordaan is een grote organisatie: zo’n 7000 medewerkers werken in verschillende takken van de zorg. De thuiszorg is verreweg de grootste afdeling, met zo’n 1100 medewerkers. In 2012 wordt er, naar het daverende succes van zorgorganisatie Buurtzorg, zelfsturing ingevoerd. Medewerkers maken zelf de roosters, bepalen wie er aangenomen wordt binnen hun team en zorgen dat de zorg op de juiste momenten bij de hulpbehoevenden komt.

Brand weet uit eigen ervaring dat de werkwijze goed uit kan pakken. Voordat hij in 2016 bij Cordaan begint, werkt hij acht jaar bij Zorgbalans in Haarlem. Een organisatie met zo’n duizend medewerkers waarin medewerkers zelfsturend zijn – tot op directieniveau is het bedrijf zo ingericht dat er niet voor iedere taak een handtekening nodig is.

Bezuiniging

Maar bij Cordaan is het enkel de thuiszorg die zelfsturend ingericht is. Medewerkers bepalen weliswaar alles binnen hun eigen team, maar moeten geregeld nog naar de hogere lagen voor een handtekening voor een kleine uitgave of project. Wordt er een nieuwe collega aangenomen dan bepaalt het team wie dat is, maar handelt de HR-afdeling het daarna alsnog af. En dat zorgt voor de nodige irritatie.

Een andere bron van irritatie is het feit dat de zelfsturing gezien wordt als een bezuinigingsmaatregel door het personeel. Waar de directie het ziet als een kans voor meer verantwoordelijkheid, merken medewerkers vooral dat ze opgezadeld worden met meer werk en minder tijd hebben voor de zorg. De lusten worden eerder gezien als een last.

Het is volgens Brand het eerste punt waarop het invoeren van zelfsturing verkeerd is gegaan: communicatie. ‘We hadden medewerkers duidelijk uit moeten leggen wat er ging gebeuren, en vooral waarom we daarvoor kozen. Terwijl wij ervan overtuigd waren dat zij beter keuzes konden maken over de zorg dan de directie, zagen zij hun tijd langzaam verdwijnen in roosters en andere administratieve taken.’

Lastige gesprekken

De onvrede hierover groeit, maar naar wie ga je om te klagen als je geen manager hebt? De zorgorganisatie huurt een groep antropologen in om in het bedrijf mee te lopen en medewerkers te ondervragen. Daarnaast organiseren ze zelf gesprekken met bijna 700 medewerkers van de thuiszorg: ze fietsen mee tijdens de zorg rondes, luisteren naar verhalen over de onvrede. Alles om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van wat er precies fout gaat.

Na maanden meelopen krijgt Brand van de antropologen boeken aangeboden waar de verhalen van verschillende teams instaan. Opvallend is dat medewerkers zeggen hun managers te missen. ‘Terwijl er tijdens de invoering van zelfsturing een maatschappelijke tendens heerste dat managers in de zorg vooral een grote kostenpost waren.’

Een van de boeken schetst het verhaal van een team waar veel mensen in hun privéleven ook zorg moeten verlenen: mantelzorg, alleenstaande moeders. ‘Als jij dat allemaal met werk net kan combineren, dan is het vaak lastig om in te vallen voor collega’s. Maar wie voert het gesprek met een medewerker als deze persoon nooit kan invallen? Dat is normaal een taak van de manager.’

Mislukking

Bovendien blijkt de manager ook een steunpilaar binnen het team. ‘We hebben veel mensen met een praktijkgerichte opleiding, de gemiddelde leeftijd is boven de 50 jaar. Mensen die minder digitaal vaardig zijn, terwijl de gehele zorg nu aan het digitaliseren is. Dan is het fijn om een directe leidinggevende te hebben om het daarmee over te hebben.’ Het laatste wat je met deze mensen moet doen, is ze administratieve werkzaamheden geven, leert Brand.

En dus stopt Cordaan na vijf jaar met zelfsturing in de thuiszorg. ‘Wij hebben een paar doelstellingen: blije medewerkers, hele goede zorg en wat geld verdienen. Als dat met zelfsturing kan, dan is dat geweldig. Maar het moet geen doel op zich worden.’

Dat is het de laatste jaren misschien wel geworden, erkent hij. ‘De sfeer dat een manager in de zorg niets toevoegt heeft ervoor gezorgd dat organisaties het doorvoerden, zonder erover na te denken of het echt goed past. Alles moet ingericht worden ter ondersteuning van de zelfsturing.’

Toch zou hij binnen zijn organisatie niet van een mislukking willen spreken. ‘Er zijn bepaalde onderdelen die we nog steeds gebruiken. De thuiszorgmedewerkers hebben meer zeggenschap gekregen over bepaalde zaken, maar gaat er iets verkeerd, dan is er altijd de manager die hen verder kan helpen. Plannen is een vak, geen bijkomstigheid.’