Geen producten in je winkelwagen.
Peter Schwartz vergelijkt zichzelf graag met een surfer. Niet alleen omdat hij tijdens de pandemie besloot naar Hawaï te verhuizen, maar ook omdat hij al de nodige golven van crisismomenten heeft meegemaakt. ‘En net als een surfer wacht ik op de hoogste golven, want daar kan ik het meest van mijn skills laten zien.’
Dat hij in mei 2020 eigenlijk met pensioen zou gaan, was dus ook al snel uitgesloten toen de pandemie zich uitvouwde. ‘Ik ben de oudste medewerker van Salesforce, maar ik heb over alle jaren geleerd hoe je de golven van onzekerheid de baas kan zijn.’
Al vijftig jaar houdt Schwartz zich bezig met scenario planning en het omgaan met crises. Ook in Nederland is hij geen onbekende – hij werkte begin jaren 80 als hoofd strategische planning bij Shell. Daar vertrok hij toen zijn advies om Russische oliebronnen op te kopen als waanzin werd afgedaan. Dat terwijl hij voorspelde dat de Sovjet-Unie binnen tien jaar zou vallen – een buitenkans dus. Hierna begon hij zijn eigen adviesbureau dat zich bezighoudt met strategieën voor verschillende toekomstscenario’s. In 1999 schreef hij onder andere het boek ‘When good companies do bad things’, waar hij rept over ‘social corporate responsibility’.
Geen wonder dus dat softwareleverancier Salesforce bij hem aanklopte – het bedrijf staat bekend om zijn genereuze ‘doing good’ mentaliteit en is onder andere de initiator van de ‘1 percent pledge’, die stelt dat grote bedrijven 1 procent van hun tijd, winst en mensen af zouden moeten staan om anderen te helpen. ‘Toen ik bij Salesforce begon, was het nog een relatief klein bedrijf. Ik werd aangenomen om grote uitdagingen, zoals groei en het scheppen van een nieuwe status quo in de markt in goede banen te leiden.’
U bent futurist, dat klinkt als een spannend beroep. Waarom is dit beroep van belang voor organisaties?
‘Vaak wordt er wel over de toekomst nagedacht, maar worden er geen duidelijke acties aan verbonden. We weten bijvoorbeeld al jaren dat thuiswerken en op afstand werken mogelijk is, maar er zijn maar weinig bedrijven die dan ook handelen naar de opgedane conclusies.
Bij Salesforce denken we actief na over de toekomst én baseren we keuzes hierop. We weten waar we voor staan en waar we naartoe willen. Dat zorgde er bijvoorbeeld voor dat we Slack hebben gekocht afgelopen jaar, omdat het past bij onze missie om medewerkers en klanten de beste ervaring te kunnen leveren.’
Wat was het verschil tussen Salesforce en andere bedrijven waar u tot dan toe had gewerkt?
‘Toen ik bij Shell werkte, dacht ik na over scenario’s twintig jaar in de toekomst. In de IT-sector is dat veel te ver. Nu denken we maximaal vijf jaar vooruit. Dat vraagt dus ook om een andere manier van kijken: je kijkt veel minder naar de veranderingen die gaande zijn en bent veel meer bezig met veranderingen die je zelf in gang kan zetten. Dat is een belangrijke ontwikkelingen die je nu tijdens de pandemie ook bij veel bedrijven ziet: mensen moeten leren veel minder ver vooruit te kijken.’
U houdt zich al 50 jaar bezig met scenario planning. Is de pandemie qua omvang met een andere crisis te vergelijken?
‘Ik heb het nodige meegemaakt – de financiële crisis uit 2008, oorlogen die uitbraken – maar een crisis waarbij de hele wereld geraakt wordt in zijn wezen, dat zag ik nog nooit.’
Omgaan met die onzekerheid is iets wat u al uw hele carrière doet. Hoe wordt men daar goed in?
‘Een van de grootste lessen die uit deze pandemie te trekken valt, is dat grote veranderingen ineens razendsnel kunnen gebeuren. Daar moet je bedacht op zijn. Ik denk dat het helpt dat je durft ver in de toekomst te kijken. Door een goede scenarioplanning te hebben en daar constant over na te denken, zie je dingen veel beter aankomen. Maar individueel is dit iets om te trainen. Ik zie onzekerheid als een van de consequenties van de hoeveelheid vrijheid die we hebben. Doordat er zoveel mogelijk is, weet je eigenlijk nooit écht wat er gaat gebeuren.’
Dat klinkt mooi, maar tijdens de pandemie zagen we toch nog de nodige leiders die in een kramp schoten van al die onzekerheid.
‘Daar valt dus nog het nodige te leren voor leiders op dit gebied. Je zag toen duidelijk twee kampen: zij die in de ontkenning schoten van de ernst van de situatie, en zij die hun bedrijf wisten om te gooien en op die golf mee te liften van onzekerheid.’
Is er een bepaalde eigenschap te noemen onder leiders in die tweede categorie?
‘Ik denk dat de leiders die floreren tijdens deze pandemie snel door hebben gehad dat ze goed voor hun mensen moeten zorgen. Of het nou gaat om mensen die thuiswerken en met de daarbij horende perikelen te maken krijgen, of mensen die naar hun werkplek moeten komen omdat thuiswerken niet mogelijk is: zij hebben extra steun nodig gehad de afgelopen anderhalf jaar. Dat zie ik als de voornaamste taak van leiders in tijden van crisis.’
U heeft met uw team een aantal scenario’s opgesteld voor het ‘Pandemie Tijdperk’, zoals jullie de tijd waar we nu in leven noemen. Waarom is het van belang om deze gebeurtenis niet op zichzelf te zien?
‘Aan het begin van de pandemie zag je dat mensen dachten dat het een paar weken zou duren, maar anderhalf jaar verder zijn we er nog steeds niet. Om over de nasleep maar te zwijgen. Wat we hebben meegemaakt, wordt over vijftig jaar gezien als een van de grootste menselijke veranderingen van de dan afgelopen eeuw. Dit zal langdurige consequenties hebben, daar moeten we nu naar handelen.
Daarvoor hebben we drie scenario’s uitgedacht. In het eerste scenario, dat we de Uplift noemen, komen we de pandemie makkelijk te boven en herstelt de wereldeconomie zich snel. Tegen het eind van 2022 zijn we helemaal uit de pandemie. Het tweede scenario noemen we de Shake Out, waar we weliswaar eerst een stijgende lijn zien, maar deze door een golf van inflatie onderbroken wordt. Daardoor zal een recessie ontstaan, die we pas tegen het eind van 2024 te boven zullen zijn. In het derde scenario blijft het virus muteren en zullen bovendien de geopolitieke relaties op scherp komen te staan. Die nieuwe mutaties wekken bij landen onderling grote irritaties op, dat zal zich alleen nog maar verder ontwikkelen.’
Welk scenario denkt u dat het meest waarschijnlijk is om uit te komen?
‘Voor nu ziet het eruit dat we richting het eerste scenario gaan, maar het hangt af van de inflatie die mogelijk opkomt.’
Wat moeten bedrijven nu doen met deze informatie om goed voorbereid te zijn? De pandemie, waar al jaren voor werd gewaarschuwd door wetenschappers, laat duidelijk zien dat we niet goed zijn in naar toekomstvoorspellingen handelen.
‘Wat je in ieder geval niet moet willen, is teruggaan naar het oude normaal. Nu de wereld langzaam van slot gaat, zie je sommige mensen weer terugschieten in gedrag dat ze voor de pandemie ook deden. Maar leiders die terugverlangen naar het oude, gaan het niet redden. De kunst is om de lessen en de kansen van de pandemie mee te nemen en daarmee aan de slag te gaan.’
Wat voor kansen zijn dat dan bijvoorbeeld?
‘We zitten nu op een golf van innovatie. Er is een enorme omslag geweest in de maatschappij, veel meer dingen gaan nu digitaal: van de overheid tot gezondheidszorg en van thuiswerken tot bankieren. Het is nu de kunst daarmee door te gaan.
De grootste valkuil daarbij is dat je uit het oog zou verliezen wat je medewerkers willen. Vráág of zij terug willen naar kantoor, waar zij behoefte aan hebben en faciliteer hen daarin. Want uiteindelijk heeft de pandemie ons geleerd dat mensen je meest waardevolle kapitaal zijn als bedrijf.’
