Soms worden medewerkers pas gemotiveerd als ze een ander takenpakket krijgen. Hoe zit dat en kan je het in je voordeel gebruiken?
De juiste werknemer moet op de juiste plek zitten, daar is iedereen het ongetwijfeld mee eens. Maar wat bepaalt of iemand op de juiste plek binnen een organisatie zit? Vaak wordt alleen gekeken of iemand inhoudelijk bekwaam is voor een bepaalde functie. Daar laten we het dan bij, maar vlak de persoonlijkheidskenmerken van een medewerker niet uit.
De aanpak om iemand te motiveren
Om personeel te motiveren, wordt de ene keer een salarisverbetering beloofd, terwijl de andere keer juist wordt gedreigd met het beëindigen van een dienstverband. Soms werkt zo'n aanpak, maar regelmatig loopt het uit op een mislukking. De reden? Zowel de potentiele straf als de beloning sluiten niet aan bij de persoonlijkheid van de medewerker in kwestie. Uit een studie van de Universiteit van Iowa blijkt dat extrinsieke motivatie niets oplevert als de persoonlijkheid van een medewerker niet bij de gestelde functie-eisen past. Dus dan kan je nog zo'n pijnlijke stok hebben om mee te slaan, of nog zo'n mooie wortel hebben om iemand voor te houden, maar de stimuleringsmaatregelen zullen toch niets opleveren.
Betere selectie door het FFM
In The Theory of Purposeful Work Behavior proberen de onderzoekers Mount en Li te verklaren wat maakt dat mensen doen wat ze doen in hun werk. In hun onderzoek gebruiken ze het Vijf Factoren Model (FFM: Five Factor Model). Het model wordt al decennia lang gebruikt om persoonlijkheid in hoofdkenmerken te beschrijven. De vijf dimensies van persoonlijkheid in het model zijn: extravert/introvert, vriendelijkheid, consciëntieusheid, emotionele stabiliteit en het openstaan voor nieuwe ervaringen.
Andere mensen, andere motivatie
Mount en Li gebruiken de persoonlijkheidskenmerken niet alleen om de persoon te beschrijven. Zij gebruiken de persoonlijkheidskenmerken ook om de werkomstandigheden en de aard van het werk te typeren. Daarnaast stellen de onderzoekers dat persoonlijkheidskenmerken specifiek samenhangen met dat wat iemand motiveert. Met andere woorden: verschillende persoonlijkheidskenmerken zorgen voor verschillende redenen waardoor iemand gemotiveerd blijft.
Als intrinsieke doelen in lijn liggen
De persoonlijkheidskenmerken zijn in feite gekoppeld aan de hogere doelen die een medewerker van nature nastreeft. Mount en Li vonden in hun onderzoek dat de kans groter is dat medewerkers productiever zijn, als deze hogere doelen (intrinsieke doelen) in lijn liggen met de aard van de functie. 'Iemand levert werktuigelijk de inzet die voorkomt uit de persoonlijkheidskenmerken. Zowel de mentale inzet, emotionele verbondenheid en energie is gericht om de ‘hogere doelen’ te realiseren.'
Verschillende soorten doelen
In The Theory of Purposeful Work Behavior onderscheiden Mount en Li een aantal categorieën binnen de hogere doelen. Status, succes kunnen boeken, erbij willen horen en zelfstandig/onafhankelijk kunnen opereren, zijn de intrinsieke doelen die niet voor iedereen even belangrijk zijn. Als een medewerker door zijn of haar functie de ruimte heeft om deze doelen te realiseren, dan zal de medewerker intrinsiek gemotiveerd blijven. Als de functie niet aansluit bij de intrinsieke doelen van de medewerker, dan werkt het werk voor hem of haar als een voortdurend energielek. Hoe je als manager die medewerker ook probeert te motiveren, het zal nooit goed komen. Tenzij het takenpakket wordt gewijzigd.
Concreet benutten
Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Een zelfredzame, rustige medewerker die graag zelfstandig wil werken, zal niet extra gemotiveerd worden als je hem/haar promoveert tot leidinggevende. Als leidinggevende zal deze medewerker zich sterker moeten richten op anderen en dat is nu juist iets dat niet vanzelf gaat. Een andere medewerker die ambitieus, sterk naar buiten gericht is en belang hecht aan status, zal minder gemotiveerd worden als zijn/haar takenpakket sterk gekleurd wordt door routinematige taken zonder uitzicht op verandering. Het hoeft echt niet de beste medewerker uit het team te zijn, maar de kans is groot dat deze medewerker als vanzelf uit zal groeien tot een waardevolle leidinggevende.
Optimaal laten aansluiten
Met andere woorden: je hoeft vaak geen persoonlijkheidsonderzoek te doen om de hogere doelen van een medewerker te achterhalen. Samen met de medewerker kan je onderzoeken wat de kern van iemands motivatie is en welke taken daar het beste bij zouden kunnen passen. Zeg niet dat het veranderen van taken niet kan. Die harkjes-structuur met functiebeschrijvingen is ook maar bedacht, nu bedenk je gewoon iets anders. Als je het takenpakket optimaal laat aansluiten bij de intrinsieke motivatie en persoonlijke aard van een medewerker, dan zal de motivatie als het ware vanzelf komen.
