Als je sneller leert dan je concurrenten, heb je altijd een voorsprong. Helaas staren veel managers zich liever blind op de regeltjes. Waarom toch?
In het begin van de jaren 90 was The Fith Discipline van Peter Senge een kleine hype binnen organisaties en onder hun adviseurs. Senge verwoordde in dat boek onder andere de bevindingen van Argyris en Schön over lerende organisaties. ‘In lerende organisaties zijn mensen erop gericht om hun capaciteiten te verbeteren, omdat ze willen bereiken wat ze echt graag willen. De organisatie zou medewerkers voortdurend moeten aanmoedigen om met nieuwe ideeën te komen’.
Beheersmachines
In het laatste decennium van de vorige eeuw waren er veel bedrijven die de principes van de lerende organisatie probeerden toe te passen. Helaas zijn de meeste organisaties door de elkaar opvolgende crises verworden tot beheersmachines. De problemen worden vooral het hoofd geboden met reductie van onzekerheid, en efficiëntieslagen. Die beheerdrang is ook wel te karakteriseren als: ‘Hier liever niet leren’. Voor veel medewerkers, vooral voor mensen lager in de organisatie, is het werk verworden tot een geheel van regels waaraan men zich dient te houden.
Grote paradox
Managers zijn in dat model degenen die de regels moeten handhaven. Maar er is ook een grote paradox. Want hoe strakker ze de regels de werkpraktijk laten dicteren, hoe sneller blijkt dat organisaties het onvermogen hebben om aan te sluiten op de veranderingen in de markt. Laat staan dat ze die veranderingen kunnen benutten. De les is: succes zit niet in meer handhaving, maar in het stimuleren van het collectief leren.
Laagste niveau
Neem de recente problemen bij de Belastingdienst. Er gaat eerst van alles mis, waarna er nieuwe voorschriften en regels volgen. Dan blijkt het nog niet optimaal te werken en worden regels verder aangescherpt en aangevuld. En zo voort en voort, totdat blijkt dat al die regels niet tot werkelijke verbeteringen leiden. Waarna er toch nog maar weer een keer nieuwe regels worden geïntroduceerd. Kort gezegd opereert de Belastingdienst hier op 'het laagste niveau van leren': er worden afwijkingen van de regels geconstateerd, waarna de regels worden aangepast.
Praktijkkennis
Een leerniveau hoger is: de praktijkkennis actief benutten voor de organisatie. Dat is bijvoorbeeld het geval als de inzichten van degenen die het dagelijks werk uitvoeren invloed hebben op de nieuwe regels, en er voor hen ook handelingsvrijheid ontstaat om de regels naar eigen inzicht te interpreteren, ook in de geautomatiseerde systemen.
Kernvraag
Bij het derde niveau van leren – het tegen het licht houden van de principes waarop de organisatie gebaseerd is – worden dingen gevraagd als: wat willen we nu eigenlijk als organisatie? En wat vraagt het van onze organisatie om dat te realiseren? Om bij het voorbeeld van de Belastingdienst te blijven: die dienst in eerste aanleg bedoeld om financiën voor de overheid te genereren, om daarmee maatschappelijk nuttige taken uit te kunnen voeren die zonder overheid niet tot stand zouden komen.
Herverdeelmachine
In plaats daarvan is de Belastingdienst verworden tot een herverdelingsmachine. Ruim 90 procent van de geïnde gelden vloeit via allerlei toeslagen, hypotheekrenteaftrek en subsidieregelingen rechtstreeks terug naar de bevolking. Deze organisatieprincipes ter discussie stellen is in het geval van de Belastingdienst voorbehouden aan de politieke elite. En zij zullen dat alleen doen binnen de grenzen van hun eigen overtuiging. Het benutten van de dagelijkse praktijkkennis speelt daar nauwelijks tot geen rol in.
Is het bij bedrijven anders?
Zou het bij bedrijven veel anders zijn? Lachen en klagen over de fiscus is mogelijk best een grappige volkssport, maar zeg eens eerlijk: hoe is het bij jullie organisatie? Bij een bedrijf als Google is het wérkelijk leren een vast sturingsprincipe, maar zo zijn er slechts weinigen. Jones en Hendry constateerden al lang geleden: ‘Leren wordt alleen geaccepteerd als het de huidige organisatie en machtsstructuur ondersteunt. Veel waardevolle lessen worden genegeerd door de kracht van politieke spelletjes’. Net zoals we veronderstellen dat bij medewerkers weerstand ontstaat tegen veranderingen, zo beschermt het management zijn eigen positie door het actief delen van kennis en inzichten niet te stimuleren en bij voorkeur zelfs te verhinderen.
Efficiëntie
Wil je voorsprong en concurrentievoordeel realiseren, dan moet je dus beginnen met het creëren van een lerende organisatie. Klantgerichtheid en dienstverlening is zo complex dat het nauwelijks te vatten is in inflexibele prestatie-indicatoren. Het zijn de medewerkers die dagelijks ervaren hoe de organisatie door de klanten wordt waargenomen. Louter sturen op efficiëntie laat weinig ruimte voor deze praktijkkennis. Dan staat uiteindelijk niet de klant centraal, maar de efficiëntie van het werkproces.
Waar gehakt wordt
Moeten regels dan maar afgeschaft worden? Nee. Maar onjuistheden, dwalingen en incidenten horen nu eenmaal bij werken. Waar gehakt wordt vallen spaanders. Ruim dus liever regelmatig tijd in om te inventariseren hoe medewerkers de ervaringen van klanten beleven. Luister serieus naar de behoefte aan verandering en naar de opvattingen over wat er nu echt fout dreigt te gaan. Onderzoek daarna gezamenlijk wat oplossingen zouden kunnen zijn. Kijk daarbij niet louter naar het wel en niet navolgen van de regels, maar bied ruimte aan persoonlijke inzichten en stel de organisatieprincipes op een constructieve wijze ter discussie. Dat voorkomt toekomstige ellende meestal beter dan nieuwe regeltjes bedenken. Want zoals Einstein ooit al zei: 'Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.'
Meer brein in bedrijf?
-
Waarom ik beter ben dan jij, behalve als leider
- 3 manieren om meer betrokkenheid te creëren
- De 10 psychologische inzichten van 2013
