Bonussen staan vernieuwing veelal in de weg. Waarom blijft de bonus dan toch zo in trek?
Het is een fijne menselijke eigenschap om kennis die ons niet past, zorgvuldig te negeren. Dat vermogen helpt ons om niet door elk nieuw feit afgeleid te worden en zo kunnen we gefocust voortgaan op een eenmaal ingeslagen weg. Vaak leidt dat tot succes. Soms is het echter ook uitermate dom om geen notie te nemen van beschikbare inzichten en echte kennis. Veel managers lijken dat vermogen tot het negeren van relevante inzichten werkelijk tot een kunst te hebben verheven.
Net als Stapel
Managers hebben in dat opzicht nogal eens veel gemeen met Diederik Stapel, de ex-hoogleraar die in 2011 veel bekendheid verwierf toen openbaar werd dat hij onderzoeksgegevens wijzigde, of erger nog: gewoon zelf verzon. Hij bewees graag het bestaan van een ‘werkelijkheid’, zoals hij die graag wilde zien. Schande, zo’n hoogleraar. En daarom werd hij dus ook terecht uit zijn functie gezet. Maar als dezelfde handelswijze werd toegepast op onze managers, zou minstens de helft van hen ook kunnen vertrekken.
Alles zeker weten
Net als de meeste managers hebben veel wetenschappers intuïtieve ideeën over de werkelijkheid. Je hebt tenslotte een stelsel van veronderstellingen nodig om ooit op een idee te komen. Hier houdt de vergelijking tussen managers en wetenschappers echter op. Echte wetenschappers stellen zich vervolgens vragen, waarmee ze de waarheid van hun ideeën weten te toetsen. Klopt het wel wat ze veronderstellen? Van echte managers wordt daarentegen verwacht dat ze alles zeker weten. Hun opvattingen kloppen en dan moet er heel wat gebeuren om van mening te veranderen.
Vaststaande opvattingen
'Mensen die uitvallen door mentale overbelasting, missen ruggengraat.' 'Van hard werken is nooit iemand ziek geworden.' 'Groot is altijd efficiënter dan klein.' En ook: 'Bonussen stimuleren de inzet van mensen en dat is in het belang van het bedrijf.'
Nu blijkt al sinds de jaren 60 van de vorige eeuw uit talloze onderzoeken dat tastbare extra beloning de belangen van het bedrijf nauwelijks dient. Inmiddels heeft de praktijk de waarheid van die onderzoeken ook genoegzaam bewezen. Bedrijven die dankzij bonussen aantoonbaar (en duurzaam) beter zijn gaan presteren, zijn zeer schaars. Maar heeft dat de denktrant van de homo economicus ook gewijzigd? Blijkbaar niet, want de bonus blijft het motivatiegereedschap bij uitstek.
Vernieuwen versus volhouden
Daniel Pink toont in zijn boek Drive overtuigend aan dat extra belonen soms wel degelijk werkt. Bonussen in het vooruitzicht stellen maakt immers dat mensen nutteloos of vervelend werk langer volhouden. Daarentegen vermindert het vooruitzicht op de extra pecunia de bereidheid om zaken eens anders aan te pakken. Creativiteit heeft direct te leiden onder de bonusmotivatie. De bonus bevordert het volhouden van routinematig werken, maar het helpt de organisatie niet echt verder.
Werkmotieven
Geldelijke beloning is cruciaal als ruilmiddel voor de inzet en de betrokkenheid van bij de organisatie. Zodra de beloning voor de geleverde inspanning echter als billijk wordt ervaren, zal de inzet door een hogere beloning niet meer groter worden. Bij de medewerker die zich billijk beloond voelt, wordt de behoefte dominanter om andere potentiële werkmotieven te bevredigen. Een betekenisvolle bijdrage leveren, deskundigheid ontwikkelen, vernieuwend zijn, of ruimte krijgen om zelfstandig te kunnen handelen zijn werkmotieven die veelal een sterkere invloed hebben op de intrinsieke motivatie dan de financiële revenuen die uit werk verkregen worden.
Kennis benutten
Maximale inzet en betrokkenheid ontstaat door het achterhalen van deze intrinsieke motivatoren en vervolgens je mensen in te zetten op taken die op die motivatoren een beroep doen. Het maakt het leidinggeven een stuk plezieriger, want met het aanspreken van de intrinsieke motivatie van medewerkers boor je een onuitputtelijke zelfstimuleringsbron aan. Daar kan geen bonus tegenop.
Blijven uitdelen
Je kunt het ook allemaal niet doen en bonussen blijven uitdelen. Je weet dan in ieder geval zeker dat het creëren van werkelijke betrokkenheid een vraagstuk zal blijven. Heb je toch een zekerheid te pakken.
MEER COLUMNS VAN CEES SCHENK?
- Stop het eenzijdige beoordelingsgesprek
-
In boardrooms heerst de moraliteit van een 9-jarige
- Werkondernemers zijn de toekomst
