Geen producten in de winkelwagen.
Je hoeft je niet schuldig te voelen over je onbewuste vooroordelen. Ze zijn het gevolg van een capaciteitsprobleem in onze hersenen. Elke seconde krijgen die elf miljoen bits aan informatie voor de kiezen, maar daarvan kan ons brein er slechts een veertigtal bewust verwerken.
Om die kloof te overbruggen en de informatie te duiden, maken onze hersenen gebruik van doorsteekjes. Een zegen voor professionals in tijdnood, omdat ze ons snel beslissingen laten nemen zonder na te denken over de details. Maar die doorsteekjes kunnen ook de feiten vertekenen, tot onjuiste oordelen leiden en de mogelijkheden beperken.
Biases worden die doorsteekjes genoemd en niemand is daar immuun voor. Zelfs Pamela Fuller niet, een expert in inclusie en bias en global managing client partner bij FranklinCovey. Ze is ook hoofdauteur van het boek Onbewuste vooroordelen dat recent in het Nederlands is vertaald. Ze heeft er ook helemaal geen probleem mee om dat toe te geven. Dat zouden meer leiders moeten doen, vertelt ze via Zoom.
Hoe heb je die passie voor onbewuste vooroordelen ontwikkeld?
‘Ik ben de eerste Amerikaanse in onze familie, mijn ouders kwamen over van de Dominicaanse Republiek. Ik heb twee zonen en ik ben in verwachting van de derde, maar volgens de statistieken ziet ons leven er niet goed uit. We maken meer kans om in de armoede terecht te komen, we maken minder kans op goede opleidingen, op het bezit van een eigen huis, op een leidinggevende positie.
Ik heb altijd gevoeld dat dit niet kan, dat we dit moeten fiksen, al was het maar voor mijn kinderen. Daarom ben ik in mijn werk ook altijd bezig geweest met diversiteit en inclusie.
We missen talent en oplossingen, alleen maar omdat we door een onvolledige lens kijken
Veel van de beslissingen over aanwervingen en promoties worden gemaakt door de lens van bias. Je kan je de vraag stellen wat je hierdoor mist. We missen talent en goede oplossingen voor de business, alleen maar omdat we door een onvolledige lens kijken. Bovendien voelt het voor mij niet als rechtvaardig, dus de weinige invloed die ik heb wil ik gebruiken om dat te verbeteren.’
Wat betekenen die onbewuste vooroordelen in de praktijk?
‘We kennen onze bewuste voorkeuren wel. Ik ben bijvoorbeeld een grote fan van het strand, maar dat maakt voor anderen niets uit. Veel van onze onbewuste voorkeuren hebben echter consequenties. Als ik een voorkeur heb om met vrouwen te werken in plaats van mannen, dan heeft dat gevolgen en mis ik het mannelijke inzicht.
Als ik in een multinational werk en ik wil alleen Nederlanders aannemen, dan verlies ik door dat homogene team het internationale perspectief. Onbewuste voorkeuren hebben dus een impact op ons gedrag en op onze beslissingen.’
De meest gebruikte biases op de werkvloer
Uit onderzoek blijkt dat er meer dan 180 van die doorsteekjes of biases bestaan, maar op de werkvloer duiken deze nog het meeste op:
- de bevestigingsbias gebruiken we om de overdaad aan informatie weg te filteren. Onze hersenen kiezen voor de informatie die onze bestaande opvattingen bevestigt.
- de verankeringsbias stuurt onze besluitvorming in de richting van de eerste informatie die we onder ogen krijgen. Ook de bekende eerste indrukken vallen onder dit doorsteekje.
- de groepsbias is onze neiging om mensen die we mogen of op ons lijken meer te gunnen en de rest uit te sluiten.
- de negativiteitsbias treedt op wanneer we meer door negatieve dan door positieve ervaringen worden beïnvloed. We focussen op de fouten in plaats van op de successen.
- De attributiebias heeft te maken met de behoefte aan snelheid. Dit doorsteekje zorgt ervoor we onszelf extra tijd geven en het voordeel van de twijfel, maar niet aan de collega’s.
- De verzonken kosten-bias is onze neiging om vast te houden aan onze bestaande handelswijze, omdat we daar tijd, geld of energie in hebben geïnvesteerd.
Hoe groot is de impact op leiderschap?
‘Hoe meer macht je hebt, formeel of informeel, hoe meer impact je voorkeuren zullen hebben. Stel dat je als individu vindt dat immigranten geen contact mogen hebben met klanten, dan is dat niet zo’n probleem, want je neemt geen medewerkers aan. Als je datzelfde gelooft als leider, dan neem je beslissingen die dat geloof zullen versterken.
We hebben ons altijd al comfortabel gevoeld bij mensen van dezelfde stam
Dan wordt een team gebouwd dat alleen uit geboren Nederlanders bestaat. Stel nu dat je business actief is in retail, dan wordt een groot deel van je klanten niet aangesproken. Als je als leider niet inziet dat je lens beperkt is, en je bent niet bereid om daar iets aan te doen, dan heeft dat een negatieve impact op je business.’
Welke bias gebruiken leiders het meest?
‘De bevestigingsbias. Leiders hebben een voorkeur voor mensen die op hen lijken. Ze voelen zich comfortabeler als ze zichzelf terugzien. Maar elke business heeft innovaties nodig, die brengen goede oplossingen voor problemen. Als je een team bouwt met mensen die op jou lijken, gelijkgestemden die je zullen bevestigen, dan komt er geen innovatie. Iedereen denkt namelijk hetzelfde.
Dat zie je ook als de directieteams bekijkt van grote beursgenoteerde bedrijven. Lees hun cv’s, ze hebben allemaal dezelfde ervaring en achtergrond, en ze beslissen ook op de dezelfde manier. Daarom is deze bias zo krachtig. Maar dat is nu eenmaal de manier waarop ons brein is ingericht. We hebben ons altijd al comfortabel gevoeld bij mensen van dezelfde stam.’
Wanneer realiseerde je dat biases ook jouw leiderschap beïnvloeden?
‘Ik leidde al op jonge leeftijd, ik was 25 jaar, en had een team van 35 mensen. De meesten waren ouder dan ik. Al snel had ik iedereen ingedeeld volgens persoonlijkheid. Deze man is klaar voor pensioen en is niet geïnteresseerd in veranderen. Deze vrouw heeft twee jonge kinderen thuis en ze heeft een hekel aan me, omdat ze eigenlijk mijn baan wilde hebben. Dus ik moet er voorzichtig mee omgaan en haar niet pushen. Deze man is niet voldoende gekwalificeerd, enzovoort.
Het is goed om afstand van je voorkeuren te nemen, dan kan je ze ook beter zien
En volgens deze indeling gaf ik ook leiding, wat heel wat conflicten opleverde. Ik had de tijd niet genomen om deze mensen te leren kennen, maar ik gaf ze ook niet het voordeel van de twijfel. Ik faalde als leider en dat kwam door al mijn aannames over de mensen. In mijn volgende managementrol pakte ik het gelukkig anders aan. Het is dus goed om afstand van je voorkeuren te nemen, dan kan je ze ook beter zien.’
Trap je er vandaag nog altijd in, in die onbewuste vooroordelen?
‘Jazeker, maar ik ben er beter in geworden om ze naar de voorgrond te brengen en ze uit te spreken. Dit is wat ik voel en ik moet dit op een andere manier aanpakken. Vaak denken mensen, ik lees een boek en dan heb ik geen last meer van vooroordelen. Dat is niet waar, dat is onmogelijk. Het is ook niet erg dat je je voorkeuren hebt, het is veel belangrijker om ze te herkennen en dan te beslissen wat je daarmee gaat doen.
Het allerbelangrijkste is dat je voorkeuren je gedrag ten opzichte van andere mensen niet mogen gaan bepalen. Zeker niet als dat gedrag anderen kan beperken. Ik heb nog altijd een sterke voorkeur, inmiddels gebaseerd op heel wat onderzoek, maar waar het om draait is dat mijn mening niet onbewust andere mensen tegenhoudt of opportuniteiten blokkeert. Ook al trap ik nog altijd in mijn eigen voorkeuren, ik probeer bewust om ze niet negatief te laten uitpakken.’
Hoe help je leiders met deze bewustwording?
‘Vaak komen ze bij ons met het verzoek om de vooroordelen in hun organisatie aan te pakken. Iedereen moet daar beter in worden, maar zelf willen ze er dan niet aan werken. Het eerste wat ik dan doe is met ze praten over hun blinde vlekken. Maar vooral over hun leiderschap en hun eigen voorkeuren, en hoe het beleid en de procedures in het bedrijf deze voorkeuren versterken.
Het is ook moeilijk om te aanvaarden dat je misschien wel fout zit
Ik probeer zo hun blikveld te vergroten en ze voor te bereiden op het idee dat ze sommige dingen misschien fout zien. Als jij een senior manager bent, dan is je hele carrière namelijk gebouwd op gelijk hebben. Het is dan ook moeilijk om te aanvaarden, dat je misschien wel fout zit. Dat vraagt om zelfbewustzijn en kwetsbaarheid.
Na deze bewustwording ga ik over naar: hoe bouw je aan deze vaardigheden bij andere mensen? Hoe verander je het beleid en de procedures om te voorkomen dat ze bepaalde voorkeuren versterken? Hoe groot is de impact van biases op aanwervingen, promoties en loonsverhogingen?’
Waar worstelen leiders nog het meeste mee?
‘Met het volhouden op de lange termijn. Ze zien het namelijk nog altijd niet als een strategische noodzaak om er beter in te worden. Ze denken, oké, we hebben een projectje gedaan, maar nu moet ik me focussen op de kwartaalcijfers of de aandeelhoudersvergadering. Ze doen het voor een week en gaan dan verder met het ‘echte werk’. Ze leggen het verband niet met de impact die onbewuste voorkeuren hebben op al dat echte werk. Het project valt daardoor vaak stil en zo heeft het niet voldoende kracht om de organisatie te veranderen.’
Hoe moet een leider dan starten met het omturnen van de organisatie?
‘Bewustwording en opleiding zijn de eerste stap. Als je weet waar je over praat, dan kan je het ook aanpakken. Het gaat erom dat je je leert openstellen. We consumeren elke dag heel wat informatie, maar deze media versterken vaak onze bestaande overtuigingen. Lees eens een nieuwsbron die niet je overtuigingen bevestigt.
Hoe hoger je de ladder beklimt, hoe minder mensen bij beslissingen betrokken worden
Als je een man bent, beluister een podcast of lees een boek van een vrouw voor een ander perspectief. Als je nooit iets van een vrouw hebt gelezen, dan is het ook moeilijk om ze als ‘thought leaders’ te zien of om te geloven dat ze belangrijke bijdragen leveren. Dat houdt echt verband met elkaar.
Kijk ook eens waar je netwerk uit bestaat. Waar zijn er opportuniteiten om andere ervaringen op te doen? De tweede stap is om jezelf hierin te vinden, wat betekent dit voor jezelf? Heb je zelf vooroordelen meegemaakt op een positieve of negatieve manier? Hoe heb je ze zelf toegepast, in positieve of negatieve zin als leider, of met je team?’
Wat moeten leiders vanaf nu anders gaan doen?
‘Niet langer alles alleen beslissen. Ik wil dat leiders hierin andere mensen betrekken. Als ik een beslissing over een nieuw product neem, dan betrek ik mijn topverkoper erbij. Wat vindt hij van de productlancering? Hoe zou hij dat doen? Hoe hoger je de ladder beklimt, hoe minder mensen bij beslissingen betrokken worden.
Niet iedereen kan een leider worden, maar hij of zij kan wel andere mensen betrekken om een ander perspectief of mening te krijgen voor ze beslissen. Dat is de lens waar leiders door moeten gaan kijken. Ze moeten beseffen dat ze beperkt worden door hun onbewuste voorkeuren. De beste manier om dat te tackelen, is door er twee of drie mensen bij te betrekken. Het voordeel is dat ze dan wel het hele plaatje gaan zien.’
Onbewuste vooroordelen – Herken en overwin je biases en versterk de verbinding in je team is geschreven door Pamela Fuller, Mark Murphy en Anne Chow. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
Onbewuste vooroordelen op de werkvloer
Wat zijn de meest gebruikte vooroordelen op de werkvloer?
De bevestigingsbias, de verankeringsbias, de groepsbias, de negativiteitsbias, de attributiebias en de verzonken-kosten bias.
Wat kan je als leider doen om die onbewuste vooroordelen aan te pakken?
Bewustwording en opleiding zijn de eerste stap. Als je weet waar je over praat, dan kan je het ook aanpakken. Het gaat erom dat je je leert openstellen.
