Marc de Vries heeft zijn eerste honderd dagen als CEO van Swapfiets achter de rug. Het grootste deel van zijn mensen heeft hij voornamelijk leren kennen vanachter zijn laptop, maar langzaamaan hoopt hij ze steeds vaker recht in de ogen te kunnen kijken.
Swapfiets, het bedrijf dat op abonnement fietsen levert, trekt deze week in een nieuw hoofdkantoor in Amsterdam. Daar is voorlopig – in lijn met de coronamaatregelen – dagelijks plek voor maximaal 20 mensen. Een fractie van de oorspronkelijk beschikbare 150 werkplekken. Het is niettemin een verademing voor De Vries om er binnen te stappen. ‘Dan zie je de échte kant van het bedrijf. Je ziet mensen bij elkaar zitten en interacteren met elkaar, in plaats van in te loggen op een Google hangout, die je drie kwartier later ook weer wegklikt.’
De taak voor de Swapfiets-CEO is klip en klaar: de groeiambities van de explosief groeiende fietsverhuurder in goede banen leiden. Dat doet hij in de directe nabijheid van oprichters Dirk de Bruijn, Martijn Obers en Richard Burger, de Delftse studenten die in 2014 startten met het fietsconcept met de herkenbare blauwe voorband.
Investeerder Ponooc
Ondertussen is Ponooc, de investeringsmaatschappij gelieerd aan Pon Holding, meerderheidsaandeelhouder en pompt het tientallen miljoenen euro’s in het bedrijf om de groeiambities kracht bij te zetten. Behalve mede-eigenaar van Swapfiets is de holding ook eigenaar van fietsenmerk Gazelle en bakfietsgigant Urban Arrow.
Swapfiets groeide daardoor al in vier jaar tijd uit tot een bedrijf met 1200 medewerkers in zeven landen, die samen 220.000 fietsen laten rondrijden. De groeiambities focussen zich de komende tijd voornamelijk op verdere groei in Europa. Het fietsabonnement werd eerder dit jaar beschikbaar in Oostenrijk, Spanje en in verschillende Franse steden.
De Vries koestert de aanwezigheid van de founders. ‘Zij vormen voor mij een anker, ook voor de medewerkers en de cultuur binnen het bedrijf. Je hebt altijd iemand om terug te gaan naar het gevoel hoe we ooit begonnen zijn en waarom dit bedrijf is opgezet. Om te checken of we op de goede weg zijn.’ Zowel De Bruijn, Obers als Burger hebben een plek in het managementteam en rapporteren aan De Vries.
Is de aanwezigheid van de oprichters in het MT noodzakelijk om in de groeispurt het DNA van het bedrijf vast te houden?
‘Het kan ook zonder, maar dan wordt het een ander bedrijf. Ik denk dat het nu met name voor de cultuur en het verhaal essentieel is om ze erbij te hebben. Ik heb eerder in bedrijven gewerkt waarin de founders nog aanwezig waren; Twitter, Hyves en Monsterboard.’
‘Mijn ervaring is dat ze daar stuk voor stuk zorgden voor ziel en verbinding in het bedrijf. Bovendien hebben deze jongens enorm veel kennis opgebouwd de afgelopen jaren: Richard over sustainability, Martijn op productniveau en Dirk over de schaalbaarheid van organisatie vanuit de supply chain en operations-kant.’
Wanneer groei stokte of de snelheid omlaag ging, kwam dat bijna altijd omdat het ergens in het managementteam niet lekker zat
Je hoofdtaak is het faciliteren van verdere groei. Hoe pak je dat aan?
‘Ik weet niet of er een magische formule is. Het is een mix van allerlei zaken, maar die mix begint altijd bij mensen. Als je verkeerde mensen in een managementteam hebt zitten, kun je maar beter meteen met ze stoppen. Jim Collins schreef in zijn boek Good to Great: “If we get the right people on the bus, the right people in the right seats, and the wrong people off the bus, then we’ll figure out how to take it someplace great.”
‘Dat kan ik alleen maar onderschrijven. Het blijkt ook wel uit mijn eigen ervaringen. Als de groei stokte of de snelheid omlaag ging, kwam dat bijna altijd doordat het ergens in het managementteam niet lekker zat. Dus ik zorg eerst dat het MT staat als een huis en start vanaf daar.’
‘Vervolgens kijk ik ook een stap lager. Bij Swapfiets heb ik in mijn eerste dertig dagen het zogeheten leadershipsteam opgericht. Dat team bestaat uit iedereen die aan iemand van het MT rapporteert. In ons geval zijn dat 40 mensen. Daarmee pak je elk facet van de organisatie. Als je met z’n veertigen de juiste visie, doelen en heldere milestones deelt en vervolgens echt de focus op executie hebt, creëer je een mooie basis met elkaar.’
Hoe ontwikkel je de juiste collectieve groeivaardigheden?
‘Ik heb natuurlijk een deel van de groei en de groeistrategie ‘geërfd’. En die was succesvol, dus daar borduren we op voort. Een gevaar bij nieuwe CEO’s of MT-leden is dat je blind alles anders gaat doen. Ik kies er bewust voor de basis niet te wijzigen. Wat ik wel doe, is met de blik van een buitenstaander de organisatie bekijken en me afvragen: wat zijn de accenten? Is het plan volledig doordacht en zijn we echt klaar voor de executie?’
Over Swapfiets
Opgericht: in 2014 door drie studenten aan de Technische Universiteit Delft
Gebruikers: 220.000 in meer dan 60 steden in zeven Europese landen
Werknemers: 1200
Omzet: (2020): 40 miljoen euro
Verlies: (2018 + 2019): 30 miljoen euro
Meerderheidsaandeelhouder en investeerder: Ponooc, de investeringsmaatschappij gelieerd aan Pon Holding
Investeringen: (2018 t/m 2020): circa 130 miljoen euro
En, wat is je conclusie?
‘Dat de plannen op veel terreinen helder, inspirerend en ambitieus zijn. In hoofdlijnen hoef ik daar niet veel meer aan te doen. In zijn algemeenheid zie ik dat alles wat met de eerste groei van het bedrijf te maken heeft gehad, goed staat. Drie jaar geleden hadden we 10.000 members, nu zijn dat er meer dan 220.000. Dat is een operatie, hoor. Je hebt het over een uitrol naar zestig steden in negen landen, in drie jaar tijd.’
‘We hebben veel warehouses, dichtbij onze klanten. Fietsen zijn lastig in grote aantallen te vervoeren. Hierdoor kunnen niet zoals Amazon af met één grote, centrale plek. Daarnaast zijn we ontzettend goed in het datagedreven repareren van fietsen.’
‘Vanaf de start hebben de drie oprichters echt elke reparatie vastgelegd om de kwaliteit van de fietsen te optimaliseren. Hoe lang zijn we met een fiets bezig? Wie is goed in het repareren van welk onderdeel? Wat gaat het meest kapot aan een fiets die we kopen? Elk onderdeel dat kapot gaat, hebben we met onze met partners weer verder ontwikkeld. Onze fietsen zijn volledig door onszelf ontworpen, waarbij we streven naar honderd procent circulariteit. Dat gedeelte van het bedrijf staat superstrak en kan verder opschalen.’
Het concept Swapfiets leent zich voor alles. Je ziet nu ook concurrenten die laptops swappen
‘Waar de oprichters minder ervaring mee hadden, is het inzetten van schaalbare techplatforms. De achterkant van het bedrijf werkt nu prima, maar als ik vier keer groter ga denken, dan denk ik dat er een aantal zaken efficiënter moet worden ingericht, kostentechnisch maar ook schaaltechnisch. We zijn nu druk bezig daar een roadmap voor te maken.’
Kan Swapfiets ook in de breedte groeien met zijn assortiment? Uiteindelijk is alles te swappen.
‘Ik ben zelf wel echt voorstander van dingen simpel houden en focus. Het concept Swapfiets leent zich voor alles. Je ziet nu concurrenten die ook laptops of telefoons swappen. We hebben natuurlijk ook gezeten met de mensen van Pon Automotive over Swapcar. En uiteindelijk zou dat best wel kunnen, maar het sluit minder aan op onze missie om steden leefbaarder te maken.’
‘Wij willen ons nu eerst blijven focussen op fietsen, e-bikes, elektrische stepjes en scooters. Als je met ons huidige groeimodel en de focus op de paar producten die we hebben vier of vijf keer groter kunt kunnen worden, dan heb je het straks wel over een miljoen members die op een abonnementfiets of ander mobiliteitsproduct zitten. Dan is dat groeiplan op zichzelf al interessant genoeg om daarop te blijven focussen.’
Hoe behoud je die focus?
‘Ik zie nu al dat het ontzettend lastig is. Van één fiets ga je naar e-bikes. Vervolgens komen er stepjes en scooters bij. Het lijken iets andere producten, maar die hebben een totaal andere complexiteit. Dus ik ben nu zelfs al aan het kijken: vier productlijnen, kan dat nog net of misschien nét niet? En als het net níét kan, moet je misschien wel gewoon teruggaan naar een product minder. Een iets simpeler model, waardoor je uiteindelijk ook sneller vooruit kunt.’
Wat zijn de valkuilen voor groeibedrijven?
Marc de Vries is aangesteld om de groeiambities van Swapfiets in goede banen te leiden. Zijn ervaringen binnen andere organisaties komen daarbij van pas. Zo was De Vries eerder onder meer CEO bij ParkNow Group (Parkmobile en Parkline) en Hyves en country manager Twitter Benelux. Hij deelt drie lessen.
Valkuil 1: Alle aandacht voor groei
Inherent aan groei is dat je als bedrijf niet alles kunt oppakken. De Vries: ‘Elk bedrijf kan zich uiteindelijk maar focussen op een beperkt aantal zaken. Als je als team helemaal op de aanval zit en alles focust op groei, ligt het risico van een counter op de loer. Die counter kan worden uitgevoerd door ontevreden klanten of de concurrent.’
Volgens De Vries begint het uiteindelijk allemaal met klanttevredenheid. ‘Ook bij Swapfiets lag in het begin de focus erg op groei en het opschalen van de infrastructuur: zorgen dat je fietsen op het juiste moment bij de klanten in de nieuwe steden krijgt. Het opschalen van de interne organisatie kreeg toen minder prioriteit. Dat heeft niet tot heel veel problemen geleid, maar dat zou wel gebeuren nu we nog verder willen opschalen.’
Valkuil 2: Te lang wachten met personele keuzes
Groei realiseren is uiteindelijk mensenwerk. De juiste mensen op de juiste plek hebben, is dan ook cruciaal, weet De Vries. ‘Als je op een aantal cruciale plekken de verkeerde keuzes hebt gemaakt, gaat dat onherroepelijk ten koste van de groei van je bedrijf. Merk je dat dit het geval is, wacht dan niet te lang met ingrijpen.’
‘Als je buikgevoel zegt dat je op die ene belangrijke plek niet de juiste persoon hebt, dan moet je een besluit nemen. Mijn ervaring is dat je je buikgevoel moet volgen. Dat je vaak wel gelijk hebt. Ik heb genoeg eigen voorbeelden waarbij ik dacht dat het er wel uit zou komen, door mensen vertrouwen te geven, hulp en coaching. Heel soms komt het ook goed. Maar vaker komt het niet goed.’
Zit je in een cruciale fase van groei, dan kun je maar beter op tijd een keuze maken dan net te laat, adviseert hij. ‘Gaat iemand weg, om welke reden dan ook, dan is mijn ervaring dat je als organisatie zo een half jaar kostbare tijd verliest.’
Valkuil 3: Iedereen kent het groeiverhaal nu wel
‘Met twee personen samenwerken is al moeilijker dan in je eentje. Laat staan samenwerken met tien of honderd of duizend mensen. Naarmate het bedrijf groeit, is het gevaar dat je ervan uitgaat dat iedereen snapt wat jij in je hoofd hebt.’
‘Je hebt in een kick-off de doelen gedeeld en de route uitgestippeld. “Volg mij maar en we gaan het uitvoeren.” Zo werkt het dus niet. Zelfs als je voor de tiende keer hetzelfde verhaal vertelt, moet je ervan uitgaan dat mensen het wellicht net iets beter snappen dan de vorige keer. Je moet overcommuniceren, simplificeren, een verhaallijn maken, heldere doelen neerzetten, elke week meten en dat echt intrinsiek onderdeel maken van iedereen in de organisatie. Zet een simpele en duidelijke marsroute uit en zorg dat er geen onduidelijkheid kan ontstaan. Mijn credo: Past het op een T-shirt, dan werkt het.’
