De stip op de horizon? Jarenlang zijn managers opgevoed met de gedachte dat hij heel belangrijk is om mensen mee te krijgen. Maar de ene stip op de horizon volstaat in deze tijd echt niet meer, zegt Carine Peeters, hoogleraar Strategie bij Vlerick Business School.
Er gebeurt nu in de wereld om ons heen zóveel, en veranderingen gaan zó snel, dat het vrij zinloos is om achter die ene stip te blijven aanhollen, aldus Peeters. Voor je het weet loop je immers de verkeerde kant op.
Adaptief leiderschap
Maar hoe moet je dan wel reageren op die snel veranderende buitenwereld, zonder stuurloos te worden? Wat daarvoor vooral nodig is, is wat Peeters noemt ‘adaptief leiderschap’. Oftewel: leiderschap dat de juiste balans vindt tussen koersvastheid enerzijds en snel kunnen reageren op de buitenwereld anderzijds.
Daarbij gaat het volgens haar vooral om drie cruciale vermogens: sensing, seizing en reconfiguring. De eerste term, ‘sensing’, slaat op het vermogen om je omgeving af te tasten en in kaart te brengen welke relevante ontwikkelingen zich daar allemaal afspelen.
Seizing gaat over het vermogen die analyse vervolgens om te zetten in waardevolle kansen en die kansen te grijpen. Oftewel: in nieuwe producten, diensten of processen.
En reconfiguring ten slotte gaat om het vermogen de organisatie aan te passen aan de nieuwe kansen. Dat kan dus gaan om bijvoorbeeld een nieuw businessmodel, maar ook om fusies, overnames of desinvesteringen.
Valkuilen adaptief leiderschap
Het continu sensing, seizing en reconfiguring is makkelijker gezegd dan gedaan. Peeters ziet in haar praktijk op dit vlak dan ook vaak drie valkuilen. De eerste is wat ze noemt: de ‘contemplation trap’. Oftewel: je blijft als leider zolang twijfelen en informatie verzamelen, dat de kans alweer voorbij is als je eenmaal besluit om ervoor te gaan. En dan ben je dus te laat.
De tweede valkuil is min of meer het tegenovergestelde daarvan. Het is de ‘overacting trap’, oftewel: elke trend die je buiten ziet, wordt gevolgd. Maar dat leidt dan weer tot een organisatie zonder focus.
Strijden met start-ups
En als derde valkuil ziet ze de ‘change-it-all-trap’, waarbij je als manager ‘alles’ wil veranderen, zonder respect voor het verleden van de organisatie. ‘Een perfect recept voor weerstand’, noemt Peeters dat scenario. ‘En het leidt ook meestal tot een slechtere concurrentiepositie.’
‘De strijd proberen te winnen van start-ups, dat werkt zelden. Maar als traditionele organisatie heb je vaak wel competenties die zij niet hebben. Daar kun je vervolgens een nieuwe organisatie omheen bouwen. Als je jezelf opnieuw wilt uitvinden, kun je dat dus maar beter doen op de schouders van wat je al hebt, dan helemaal opnieuw te beginnen.’
Vijf vaardigheden
Peeters deed de afgelopen jaren veel onderzoek naar zogenoemde adaptive organisaties, die goed weten te reageren op de vele veranderingen om hen heen. Daaruit distilleerde ze vijf vaardigheden die jij en je organisatie moeten ontwikkelen om de valkuilen te vermijden en je juist helpen bij het strategische vraagstuk.
1. Awareness
Bij awareness gaat het erom dat je je bewust bent van wat er gebeurt, zowel in- als extern. ‘En dat je vervolgens datgene waar jij goed in bent weet te combineren met de ontwikkelingen in de markt. Peeters: ‘Daarvoor moet je open zijn, en een outside dimension hebben.’
2. Experimentation
De tweede vaardigheid is ‘experimentation’. Oftewel: ‘Geen vijfjarenplannen, maar mensen die in kleine stapjes snel kunnen leren, en zichzelf continu willen verbeteren. Ze zijn goed in try, fail en try again. Ze weten snel prototypes te bouwen, die te testen, en te herdefiniëren. Ze zorgen continu voor feedback, en hebben geen moeite afstand te doen van wat eenmaal bedacht is.’
3. Partnering
Je kunt het niet alleen, en wil je de buitenwereld met vertrouwen tegemoet treden, dan kun je jezelf het beste maar ervoor openzetten. ‘Want wat nieuw is voor jou, hoeft dat voor een ander niet te zijn.’
Partners zoeken hoeft overigens niet alleen extern te gebeuren, zegt Peeters. ‘Ook intern wil je dat mensen met relevante inzichten en competenties gaan samenwerken. Dit zal niet altijd het traditionele organogram volgen. Maar het is wel belangrijk.’
4. Ambidexterity
Een moeilijke term waarmee bedoelt wordt dat je balans moet weet te houden tussen je dagelijkse business enerzijds en je nieuwe activiteiten anderzijds. Peeters: ‘Beide zijn belangrijk: zowel de uitvoering van je huidige strategie als de investeringen in je innovation engine. Je moet daar een geïntegreerd verhaal van kunnen maken.’
5. Decisiveness
Oftewel: in staat zijn op het juiste moment te handelen. Snel besluiten, maar niet te snel. En dan ook snel kunnen uitvoeren. Daarvoor zijn wel een aantal basisregels nodig. ‘Denk aan een regel als: schaal is bij ons bepalend. Als je zo’n simpele regel hanteert, weten mensen waaraan ze de meeste aandacht moeten geven, en waar ze beter mee kunnen stoppen.’
Samen met collega hoogleraar Katleen De Stobbeleir leidt Carine Peeters het Vlerick Centre for Leading Adaptive Organisations. Samen met hoogleraar Steve Muylle onderzochten ze recent hoe leiderschapsgedrag bijdraagt aan het aanpassingsvermogen van organisaties. Lees hier meer over in de gratis whitepaper ‘Adaptief leiderschap. Zo vind je je weg door turbulente tijden’.
