Geen producten in je winkelwagen.
Hij herinnert zich de leidinggevende nog goed: een man in de raad van bestuur van een beursgenoteerd bedrijf. Hij klapte keer op keer dicht als er kritiek op hem kwam. Aan executive coach Dries van Ingen de taak hem te helpen. ‘De bron van zijn onzekerheid bleek vooral te liggen bij het eerste autoritaire figuur in zijn leven die hem niet zichzelf liet zijn: zijn vader. Je volgt precies wat hij zegt als je klein bent, maar krijgt geen erkenning. Daardoor verloor deze man het contact met zichzelf al op vroege leeftijd.’
De uitkomst was een overlevingsstrategie waarbij de leidinggevende zijn gedrag aanpaste, óók bij andere autoriteiten. Het aangeleerde gedrag zorgde weliswaar voor een vertrouwd gevoel, maar zat hem als leidinggevende in de weg.
Aangeleerd gedrag
Van Ingen ziet het vaker bij leidinggevenden in zijn praktijk: ze hebben bepaald gedrag aangeleerd dat hen eigenlijk vooral in de weg zit om leiding te geven. ‘Ze zijn bijvoorbeeld extreem roekeloos, autoritair of bang om risico’s te nemen. Dat zijn overlevingsstrategieën die hen als mens verder hebben geholpen, maar als leidinggevende juist tegenzitten.’ Hij schreef er het boek Kernkracht over – over de mist die dit aangeleerde gedrag soms optrekt.
Hij verwijst naar de kritiek-ontwijkende leidinggevende die hij eerder noemde. ‘Zo iemand heeft vooral een empathische bondgenoot nodig, iemand die begrijpt waar hij vandaan komt en waarom hij bepaald gedrag vertoont. Maar hij zal vooral bij zichzelf te rade moeten gaan wat zijn aangeboren gedrag is.’
Die zelfreflectie ziet Van Ingen wel iets meer bij de nieuwe generatie leidinggevenden. Al voegt hij er snel aan toe dat zijn beeld vertekend is. ‘Ik zie immers vooral leidinggevenden die in de problemen zitten en wel móéten nadenken over hun eigen gedrag.’
Toch ziet hij een belangrijk verschil tussen oudere leidinggevenden en hun jongere evenknie: de jonge leidinggevenden zijn meer op drijfveren gericht, terwijl bij de oudere generatie de financiële compensatie nog steeds een grote rol speelt. ‘Beiden zijn in principe prima, maar ik zie in mijn praktijk een duidelijke scheiding.’
Veiligheid
Die zoektocht naar drijfveren beperkt zich niet alleen tot de jonge leider zelf, maar vertaalt zich ook naar de leiderschapsstijl. ‘Ze kijken meer naar de drijfveren van hun personeel.’ Zelf herinnert hij zich een salesmedewerker bij de uitgeverij waar hij tientallen jaren de baas was. ‘Zijn manager begreep hem niet, hij rapporteerde niets. Toen ik met hem ging praten, bleek dat de cold calls en eindeloze rapportages hem ervan weerhielden om zijn plek te vinden.’
Uiteindelijk bedacht Van Ingen samen met hem hoe hij het beste tot zijn recht kon komen: de salesmedewerker zag verbanden die niemand anders zag, die grote deals opleverden. ‘Door te kijken hoe hij werkte en het systeem daaromheen aan te passen, kon hij excelleren.’
Aan die leiderschapsstijl zit wel een voorwaarde verbonden: er moet een veilige omgeving zijn waarin mensen gestimuleerd worden. ‘Die veiligheid is nodig voor het aanpassen van je werk, zodat je optimaal kan presteren.’ Maar voordat een leider zo ver is om anderen te kunnen helpen, zal hij eerst aan zijn eigen drijfveren moeten werken. Van Ingen tipt: probeer te ontrafelen wat aangeboren en aangeleerd gedrag is. ‘Op die manier ontdek je in welke mate je creatief, angstig of nieuwsgierig bent en kan je anderen helpen ontdekken welk aangeleerd gedrag hen in de weg zit.’
