Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Giovanni Piccirilli (RTL Nederland): ‘Niet technologie, maar mensen vormen de grootste uitdaging’

CTO Giovanni Piccirilli jaagt de technologische innovatie binnen mediabedrijf RTL Nederland aan. En dat gaat niet vanzelf. 'Als mensen niet geloven in je ideeën moet je afscheid nemen, anders worden je plannen gesaboteerd.’

RTL
Je leest nu: Giovanni Piccirilli (RTL Nederland): ‘Niet technologie, maar mensen vormen de grootste uitdaging’

Ze hoorden de vloek- en scheldpartijen als iets niet werkte. Tech had vóór zijn komst vooral een rol op de achtergrond, als ondersteuner. De business behandelde IT als een vraag- en aanbodmodel: de vraag kwam uit de business, zonder dat er rekening werd gehouden met de technologische complexiteit. Tech had het maar op te lossen.

Dat veranderde in de zomer van 2017, toen Giovanni Piccirilli aantrad als de eerste Chief Technology Officer (CTO) van RTL Nederland. Technologie moest wel een plek in de board van het mediabedrijf krijgen, wilde het zijn noodzakelijke rol op de voorgrond pakken, stelt de Italiaan. Hij was eerder bij Liberty Global en UPC Nederland/Ziggo onder meer verantwoordelijk voor het leiden, herstructureren en innoveren van de tech-organisatie.

Zijn voornaamste taak bij het mediabedrijf? ‘Het meest belangrijke is het uitdagen van de status quo. Niet alleen vanuit een technologisch perspectief, maar altijd in combinatie met de business- en het menselijke perspectief.’ Het is volgens Piccirilli een randvoorwaarde om technologische innovaties te doen slagen.

Hoe maak je een digitale transformatie tot een succes?

‘Wij hebben een duidelijke beslissing genomen door te stellen dat er geen barrière bestaat tussen de huidige en nieuwe business. Ik durf niet voor iedere industrie te spreken, maar ik denk dat dat het uitgangspunt moet zijn. Er bestaan bij ons geen twee werelden.’

‘RTL heeft een sterke legacy en een sterk traditioneel businessmodel. Die business gaat nog steeds goed, maar neemt wel in omvang af. De huidige opdracht voor ons is het optimaliseren van de huidige business en investeren in nieuwe business. Als je alleen naar één van de twee kijkt, heb je het óf alleen over kostenbesparingen óf alleen over investeringen. Het gaat om die balans. Daarom hebben we een duidelijke keuze gemaakt voor een technische opzet van de content supply chain die beide werelden omvat.’

Concretiseer dat eens.

‘We hebben bij de start een geïntegreerde oplossing opgeleverd die zowel de lineaire als de digitale contentketen ondersteunt. Van contentaankoop en -registratie tot afschrijving en distributie, het wordt allemaal uitgevoerd door één team. Er is dus geen onderscheid tussen het team dat verantwoordelijk is voor de zenders en het team dat toeziet op de digitale platforms. Ook de manier waarop de content beschikbaar wordt gemaakt voor de verschillende platforms is een proces. Het voorbeeld van een goed geïntegreerd businessmodel.’

‘Dat is voor omroepland innovatief, want daar worden de oude en de nieuwe wereld vaak afzonderlijk van elkaar bekeken. En dat zal ook in andere branches voorkomen. Dat zie je vooral bij bedrijven met een legacy. Ook bij ons zag je die afzonderlijke benadering. Alle technologie was per afdeling geregeld; de omroep, sales, B2C en Videoland.’

‘Die scheiding van werelden is logisch als de nieuwe wereld klein is. Maar wanneer deze groeit, moet je die met de oude gaan integreren en de kracht van die integratie benutten. Dat doen wij nu door die silobenadering in te ruilen voor een horizontale benadering. Hierdoor kun je echt impact maken omdat technologie met de gehele organisatie is verweven. Een voorbeeld: We kunnen dankzij eenduidige datatechnologie en hoe we reclames uitleveren, zowel onze adverteerders als kijkers individueel aanspreken, elke keer dat ze contact hebben met RTL op welk platform dan ook.’

Wat is de grootste uitdaging van die technologische veranderingen?

‘Die zit ‘m niet per se in de technologie, maar in de mensen. Ik denk dat we daar ook de meeste energie in hebben gestopt. Je kunt met allerlei geweldige plannen, ideeën en technologieën komen. Maar het moeilijkste is om mensen die gewend zijn op een bepaalde manier te werken mee te krijgen in een transitie. Geloven mensen niet in je missie, visie en strategie, dan moet je echt afscheid van elkaar nemen. Anders heb je kans dat je plannen worden gesaboteerd.’

‘Natuurlijk zijn er mensen onderweg afgehaakt, maar gelukkig bewegen de meeste mensen met ons mee. Wat heeft geholpen is dat we niet alleen een business- en technologieplan hadden liggen, maar ook een mensenplan. Wil je technologische innovatie een kans van slagen geven dan moeten die drie dingen altijd samenkomen; tech, business en mensen.’

Hoe bouw je zo’n mensenplan?

‘Je moet een veilige omgeving creëren voor mensen. Een veilige omgeving betekent niet dat iedereen onaantastbaar is, maar dat je een omgeving hebt waar je openlijk je opvattingen kunt delen. En dat je elkaar aanmoedigt om je perspectief te delen.’

Hoe deelde jij in een nieuwe omgeving jouw perspectief? Technologie kreeg met je komst opeens een plek op de voorgrond.

‘Ik ben met veel mensen in gesprek gegaan. Niet veel mensen hadden vanaf het begin vertrouwen in mijn missie, dus ik heb mijn verhaal door de hele breedte van de organisatie gedeeld. En dat leverde mooie open discussies op. Dat is volgens mij ook hoe vooruitgang wordt geboekt.’

‘Maar er is wel een moment dat je aan boord stapt, of niet. Ik vergelijk het graag met de eerste keer dat Columbus naar Amerika voer. Hij stapte op een schip en zei: “Wie niet op avontuur wil, mag van boord.” Je hebt mensen nodig die je op de een of andere manier kunnen helpen zeilen, die weten om te gaan met hoge golven en scherpe wind  én samen met jou de wereld willen blijven ontdekken.’

‘We hebben ons in eerste instantie gericht op het gebied binnen de organisatie dat het meest gereed was voor technologische innovatie’

‘Dat ging echt niet vanzelf. We hebben ons daarom in eerste instantie gericht op het gebied dat het meest gereed was binnen de organisatie, namelijk de video on demand-kant. Daar waren we digitaal onderlegd en begrepen we wat we moesten doen.’

Hoe pak je zoiets aan?

‘We hebben een ruimte ingericht waar onze visie, missie en doelen aan de muur hingen. Elke week liepen onze managers en collega’s deze drie pijlers langs om te bevestigen dat alles waar ze mee bezig waren ook hiermee in lijn was. Daarna zijn we aan de slag gegaan met productkenmerken, de technische set-up, consumenten feedback en KPI’s, zodat we de juiste prioriteiten konden stellen.’

‘Het doel was om zo snel mogelijk zoveel mogelijk waarde toe te voegen aan de consumentenbeleving, want die consument staat centraal bij alles wat we doen. Dat en de juiste investeringen, elkaar blijven uitdagen en focus aanbrengen in de teams, is de sleutel van ons succes.’

Nederland is zeer competitief op het terrein van digitaal talent. Het gehele bedrijfsleven vist in dezelfde kleine vijver. Hoe zorg je dat je beet hebt?

‘Als je een techorganisatie wil bouwen, moet je bereid zijn om talent uit andere landen te halen. Ik was erg benieuwd wat hierin de positie van RTL was, want het was echt een Nederlands bedrijf. Toen ik begon waren er een paar datawetenschappers uit IJsland, India en Pakistan in dienst. Maar dat was het ook wel. Al snel gingen we op zoek naar talent over de grens.’

‘Als je een techorganisatie wil bouwen, moet je bereid zijn om talent uit andere landen te halen’

‘Vervolgens groeide de organisatie zo hard op internationale kracht, dat het niet langer logisch was om Nederlands als voertaal te hanteren. En dat heeft impact. E-mails, communicatie, documentatie, alles moet op een andere manier gedaan worden. In een deel van het bedrijf is Engels nu de voertaal.’

Hoe blijft de board bij in een snel veranderende, maar conservatieve omroepwereld?

‘We zitten middenin een transformatie van de board zelf, en dat is een buitengewoon spannend proces. We zijn niet alleen meer bezig met programmering, commerciële deals en productspecificaties, het bestuur wordt steeds strategischer. We doen regelmatig een stapje terug, om het grotere plaatje te overzien. Dat moet een gewoonte zijn.’

‘We besteden minder tijd aan de dagelijkse rompslomp en zijn echt bezig het bedrijf voor te bereiden op de toekomst. Uiteindelijk heb je het succes van vandaag te danken aan dingen die je drie jaar geleden hebt gedaan. Dat heb je niet te danken aan wat je vandaag doet.’

‘We maken een switch naar dienend leiderschap. Dat is een grote mentaliteitsverandering voor ons bedrijf’

‘Onder invloed van big tech moet je veranderen en je bedrijf anders runnen. Dus moeten we de rol van het bestuur anders definiëren en op operationeel niveau de beste teams samenstellen. Kleine teams met de juiste vaardigheden die in staat zijn om op de snelst mogelijke manier waarde te ontwikkelen en te leveren aan onze kijkers en onze klanten. Het is een switch naar dienend leiderschap. Het is niet langer onze taak om de teams te vertellen wat ze moeten doen, maar om ze te helpen hun problemen op te lossen. En dat is een grote mentaliteitsverandering voor ons bedrijf.’

‘Je wilt experimenteren, snel waarde op de markt brengen, kleinschalig falen en daarvan leren en kleine successen snel uitbouwen. Ik weet dat ik je niets nieuws vertel, het is het gebruikelijke agile taalgebruik dat je in veel bedrijven hoort. Maar voor ons is het een grote verschuiving om écht zo te werken. En eerlijk gezegd, in de lineaire mediawereld staat het nog in de kinderschoenen. Je kunt die werkwijze toepassen in het digitale domein, maar de kunst is om het ook over te brengen naar de manier waarop je zaken doet.’

Voert RTL uiteindelijk niet een achterhoedegevecht? We binge watchen ons suf op Netflix en de nieuwe Nederlandse mediasterren lijken eerder via YouTube dan via omroepland op te staan.

‘Dat zie ik echt anders. Allereerst heeft RTL zeven jaar geleden de juiste beslissing genomen om met Videoland te investeren in video on demand. We zijn na Netfllix de grootste aanbieder in Nederland. Daarbij is de aandacht voor en relevantie van de zenders nog heel groot. We verpulveren gewoon nog oude kijkcijferrecords. Zo keken bijna vier miljoen Nederlanders naar de ontknoping van The Masked Singer.’

‘Ik denk dat we met onze positie als lokale partij met lokale verhalen buitengewoon relevant zijn’

‘Ik denk dat we met onze positie als lokale partij met lokale verhalen buitengewoon relevant zijn en kijkers in het hart en hoofd kunnen raken. We spelen dus niet per se hetzelfde spel als de grote jongens, omdat zij op een wereldwijde schaal opereren. Hun contentaanbod is echt anders dan wat wij aanbieden. Bovendien zijn we al ruim 30 jaar onderdeel van Nederland, we zijn met dit land en de Nederlandse kijker vergroeid.’

‘Ik denk eerder dat we complementair zijn. We brengen relevante, lokale verhalen die dicht bij ons kijkerspubliek staan. Als je vasthoudt aan wie je werkelijk bent, ben je sterker. En dat zien we ook terug. Ik kan niet de details van onze abonnementsdiensten delen, maar het aantal kijkers en abonnementen groeit enorm. Dat is echt geweldig.’