Geen producten in de winkelwagen.
Gelukkige medewerkers presteren niet per se beter. En drie andere managementmythes doorgeprikt.
Gelukkiger medewerkers leveren betere prestaties. En dus moet je als manager er alles aan doen om je mensen gelukkig te maken. Toch? Joost Ardts, global director talent & management development bij Unit4, onderzoekt managementmythes – en komt vaak tot verrassende conclusies. Zoals bij deze 4.
#1. Leidt geluk tot betere prestaties?
Stelling
‘Geluk is alleen leuk voor de adviesbureaus die eraan verdienen, meer geluk op de werkvloer leidt niet tot betere prestaties.’
Feiten
Tevredenheid en betrokkenheid beïnvloeden de prestaties, maar deze invloed is beperkt, blijkt uit een groot onderzoek onder ruim 3.000 medewerkers uit allerlei beroepen, variërend van callcentermedewerkers en ziekenhuispersoneel tot managers en accountants. Van de verschillen in prestaties kon 3 procent worden verklaard door de mate van tevredenheid en 8 procent door de betrokkenheid bij de organisatie. Het onderzoek leverde ook een ander inzicht op: de houdbaarheidsdatum van tevredenheid en betrokkenheid is kort. Na 6 maanden is hun invloed gelijk aan nul.
Een ander onderzoek toont aan dat de emotie ‘gelukkig voelen’ prestaties voor 14 procent beïnvloedt. Dat is dus meer dan de invloed van tevredenheid en organisatiebetrokkenheid, maar nog steeds niet héél veel. En omdat je gelukkig voelen sterk afhangt van persoonlijkheid – sommige mensen voelen zich nu eenmaal gelukkiger dan anderen – is de vraag of we hiermee veel opschieten. Het is in elk geval een slecht handvat om prestaties te beïnvloeden.
Hebben we dan echt niks aan ‘geluk’? Ja, maar anders dan je misschien denkt: gelukkige werknemers krijgen hogere beoordelingsscores, sneller een salarisverhoging en worden door collega’s eerder geholpen dan minder gelukkige. En medewerkers die tevreden, betrokken en gelukkig zijn, lopen minder snel weg.
Conclusie
Er blijkt niet veel reden om geluk te zien als handvat om prestaties te verbeteren. Om andere redenen zijn tevredenheid, betrokkenheid en geluk natuurlijk wel relevant. Kortom: geef het aandacht, maar verhef het niet tot hét middel om bedrijfsprestaties op te krikken.
Lees meer op MT.nl over geluk:
- Geluk op het werk: de 5 beste inzichten
- Gelukkige medewerkers? Streef dan níet naar tevredenheid
- Sturen op geluk bij Hutten: 'Vanuit emotie creëer je verbondenheid'
#2. ‘Iedereen kan alles leren’
Stelling
'Als je gewoon hard leert, kom je er altijd wel. Alles valt te leren, toch?'
Feiten
Of je succesvol bent in een opleiding, hangt volgens onderzoek af van drie persoonlijkheidsdimensies: zorgvuldigheid (nauwgezet, doorzetten, verantwoordelijk), openheid (nieuwsgierig, onderzoekend, brede belangstelling) en vriendelijkheid (sociabel, extravert, assertief, actief).
Ander onderzoek toont aan dat voorspellers zowel persoonsgebonden kunnen zijn (intelligentie, zelfvertrouwen, betrokkenheid bij het werk) als contextgebonden (leerklimaat, bedrijfscultuur). Ook je eigen overtuiging speelt mee. Deze overtuiging valt uiteen in twee varianten: een fixed mindset (waarbij iemand gelooft dat intelligentie en talenten aangeboren en onveranderlijk zijn) of een growth mindset (iemand gelooft dat je jezelf kunt ontwikkelen). Mensen met een growth mindset blijken vaker taken te kiezen waarin ze iets nieuws kunnen leren, terwijl ‘fixed-denkers’ eerder werk kiezen dat de kans biedt te tonen wat ze al kunnen. Voor hen is fouten maken geen optie, het gaat om het resultaat, niet om een kans om iets te leren.
Onderzoek toont aan dat leidinggevenden met een fixed mindset minder initiatief nemen om hun medewerkers te coachen. Ook nemen ze sneller het roer over als iets verkeerd gaat. Leidinggevenden met een growth mindset daarentegen stimuleren hun medewerkers meer om zich te ontwikkelen. Ook merken ze vooruitgang beter op, waardoor ze een talentvolle medewerker eerder spotten.
Conclusie
Niet iedereen kan alles leren. Er zijn persoonskenmerken die te maken hebben met ‘kunnen leren’ (intelligentie), ‘willen leren’ (leeroriëntatie en persoonlijke overtuiging) en de persoonlijkheid van de deelnemer (zorgvuldig, open, vriendelijk). Besef ook dat je zelf het obstakel kunt zijn voor andermans leren, en probeer een medewerker die leren wil dan ook niet in de weg te staan.
Lees meer op MT.nl:
#3 ‘In mijn team alleen maar toppertjes’
Stelling
‘In mijn team zitten alleen toppertjes. Ik wil ze dus ook niet ongelijk behandelen; ze zijn allemaal even goed.’
Feiten
Mensen schatten zichzelf doorgaans bovengemiddeld in. Vraag je bijvoorbeeld hoogleraren of zij beter zijn in hun werk dan een gemiddelde collega, dan antwoordt 94 procent bevestigend. Onder studenten is dat niet veel anders: 70 procent zegt bovengemiddeld te zijn, 25 procent rekent zich zelfs tot de top-1%. Als je kijkt naar feitelijke prestaties dan ontstaat een ander beeld: van alle duizenden componisten van klassieke muziek zijn er slechts 16 (!) verantwoordelijk voor de 50 procent van de muziek waar wij graag naar luisteren. En de productiefste programmeurs zijn 10 keer productiever dan de minst productieve en 5 keer productiever dan het gemiddelde.
Eigenlijk zijn die verschillen tussen mensen ook heel logisch. Schoenmaat, IQ en de cijfers voor een tentamen zijn ook te beschrijven aan de hand van een normale verdeling, dus zou het vreemd zijn als dat niet zou gelden voor beoordelings- en potentieelscores van medewerkers. Dus mag je verwachten dat een grote groep medewerkers gemiddelde prestaties levert (68 procent), dat sommigen bovengemiddeld presteren (16 procent) en een even grote groep benedengemiddeld (16 procent).
Conclusie
Zeggen dat een team alleen toptalenten heeft kan niet. Ieder team kent medewerkers die beter presteren of een bovengemiddeld potentieel hebben. Zoals ook in een voetbalteam niet iedere speler even goed is of even talentvol. Het is voor de manager hooguit moeilijker om verschil te maken in een team waarin iedereen al op een zeer hoog niveau acteert. Maar het is niet onmogelijk. En nog belangrijker: er is niets zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijke mensen.
Lees meer over MT.nl:
#4 Kun je ook té slim zijn voor een baan?
Stelling
'Intelligentie is meestal een goede voorspeller van werksucces, maar je kunt ook té intelligent zijn voor een functie.'
Feiten
Nederland wordt aantoonbaar steeds slimmer, terwijl de werkgelegenheid voor hooggeschoolden – relatief gezien – nauwelijks toeneemt. Het aantal mensen dat is ‘overgekwalificeerd’ voor een functie stijgt dus. Is dat eigenlijk wel een probleem?
Dat valt te bezien. In een groot onderzoek naar 19 verschillende selectiemethoden blijkt intelligentie de beste voorspeller van succes en loopbaanontwikkeling (op de tweede plek staat: zorgvuldigheid). : En het verband is lineair: hoe hoger het IQ, hoe hoger de werkprestaties. Verschillende functies stellen wel verschillende eisen. Zo zitten accountants, advocaten en ingenieurs gemiddeld in de hoogste regionen (met IQ’s van respectievelijk 128, 128 en 127), en kennen vrachtwagenchauffeurs, kappers en boeren gemiddelden van 96, 95 en 93. Let wel: het gaat hier om gemiddelden, er zijn vast boeren te vinden met een hoger IQ dan een accountant.
Blijft de vraag of intelligentie je in de weg kan zitten. Uit het onderzoek naar beroepsgroepen is op te maken dat er geen maximum-IQ per beroepsgroep is, alleen een minimum. Met andere woorden: je kunt niet te slim zijn voor een functie, wel te ‘dom’. Wel blijkt uit ander onderzoek dat mensen met een hoog IQ in minder complexe functies eerder ontevreden zijn met hun werk.
Conclusie
Intelligentie is sterk bepalend voor werkprestaties en opleidingssucces. Té intelligent zijn kan niet, wel kan overkwalificatie leiden tot ontevredenheid, wat weer invloed kan hebben op werkprestaties.
Intelligentie alleen is dan ook niet genoeg voor succes. Groei is zowel een kwestie van willen als kunnen, waarbij intelligentie slechts een indicator is voor ‘kunnen’, en ambitie bepaalt of je het ook wilt.
Lees meer op MT.nl:
Deze mythes zijn geschreven door Joost Ardts, global director talent & management development bij Unit4, en auteur van: ‘Hoe zit dat nu eigenlijk?’
