Heel veel boeken over change management beginnen met de stelling dat 70 procent van de verandertrajecten uitloopt op een drama. Het is een pakkende bewering, maar Peter de Prins, Geert Leten en Kurt Verweire prikken die mythe door. Het is minder erg, stellen de professoren van de vooraanstaande Vlerick Business School in Gent.
Afhankelijk van je definitie van mislukken – een totale mislukking of een gedeeltelijk geslaagde omwenteling – gaat het om respectievelijk 30 of 58 procent. Dit betekent dat als je een roze bril opzet, ruim tweederde in meer of mindere mate succesvol is, in elk geval bij de meer dan 100 bedrijven en organisaties die de auteurs hebben gesproken in het kader van hun nieuwe boek.
Het is dus allemaal niet zo dramatisch als vaak beweerd wordt. Daarmee stellen de schrijvers iedereen die verantwoordelijk is voor een verandertraject aan het begin van het boek gerust. Wanhoop niet, want je kunt je bedrijf of je business unit wel degelijk veranderen.
Kotter deels achterhaald
Dat neemt niet weg dat veranderen heel moeilijk is. En het wordt ook steeds moeilijker omdat we leven in een “VUCA-wereld”, (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous). Oude modellen, zoals het 8 stappenplan van de vader van veranderkunde John Kotter, zijn achterhaald omdat ze uitgaan van een proces met een begin en een uitpunt. Een nieuwe aanpak is nodig.
De profs uit Gent komen met die nieuwe aanpak, met een heel nieuw model zelfs. Geen acht stappen, maar zes batterijen; zes accu’s die opgeladen moeten zijn wil je jouw organisatie succesvol kunnen blijven veranderen. Wie het verandertraject ingaat met een of meerdere lege batterijen, die krijgt het niet, of misschien maar gedeeltelijk voor elkaar.
Herken een disfunctioneel topteam
In het boek wordt telkens een ‘batterij’ ontleedt. Neem als voorbeeld de batterij ‘een ambitieus topteam’. Dat topteam moet zorgen voor ‘spirituele energie’, oftewel in staat zijn de noodzaak en het nut van de verandering naar de rest van de organisatie uit te dragen.
De auteurs laten je eerst je eigen ‘topteam’ inventariseren. Vervolgens laten ze je zien hoe je een disfunctioneel topteam herkent. Omringt de directie zich met jaknikkers? Zijn ze bang voor feedback? Gaan ze conflicten uit de weg? Waarschijnlijk zal iedereen meteen verbanden leggen met zijn eigen organisatie. Hoe zit het eigenlijk bij ons?
Nadat ze hebben laten zien hoe een disfunctioneel topteam er uitziet – treffend geïllustreerd met het voorbeeld van voormalig Yahoo-CEO Marissa Mayer – focussen ze op hoe een team eruit ziet dat wél in staat is te veranderen. De allereerste voorwaarde: het team moet inzien dat ze zelf ook behoren tot de groep die moet veranderen.
Op dezelfde manier lopen de auteurs ook de andere batterijen langs die je volgens hen nodig hebt om een succesvolle transformatie te doorlopen: de cultuur (levert sociale energie), de strategie (levert intellectuele energie), de managementinfrastructuur (systemische energie) , actieplanning & implementatie (fysieke energie) en de band met werknemers (psychologische energie).
De aanpak wekt wel hier en daar vragen op, onder andere doordat de batterijmetafoor soms wat mank gaat. De batterijen lijken niet helemaal gelijkwaardige grootheden. Het is de prijs die auteurs betalen voor hun holistische benadering waarbij ze zowel de ‘zachte’ als de ‘harde’ factoren die een rol spelen bij verandering in hun model willen vatten.
Het maakt het boek soms lastig te lezen. Het is ze vergeven, want niemand heeft wat aan een
overgesimplificeerd model als de werkelijkheid complex is. De grote kracht van dit boek is de toepasbaarheid. Het is een uitstekend handboek dat je helpt om de dynamiek achter veranderingsprocessen te begrijpen. Ook is het een waardevol hulpmiddel voor managers die willen achterhalen of hun organisatie klaar is voor verandering.
