Deze dertigers zijn al ceo: ‘Leeftijd is slechts een variabele’

Drie is niet alleen het getal van het aantal interviewkandidaten dat er vandaag aangeschoven is, maar ook het tiental dat de drie verbindt. Alle drie kenden Frank van Es (TwynstraGudde), Kelly Grooteman (Calco) en Maarten Otto (Alliander) een razendsnelle carrière, waarna ze zich nu ceo of directeur van hun bedrijf mogen noemen.

Maar wat betekent zo’n leeftijd eigenlijk als je ceo bent? Over die vraag gaat dit rondetafelgesprek. Van Es en Grooteman begonnen allebei in 2008 bij hun bedrijf in een junior positie, waarna ze via leiderschapsposities opklommen tot het directeurschap. Maarten Otto kwam 4,5 jaar geleden bij Alliander na een carrière als organisatieadviseur.

Kelly en Frank, jullie zijn binnen de organisatie opgeklommen tot jullie positie. Maarten werd na drie jaar ceo, maar heeft al bij twee andere bedrijven leiderschapservaring opgedaan. Wat zijn de voor- en nadelen van beide paden als jonge ceo?

Maarten Otto: ‘Ik kan natuurlijk alleen voor mezelf spreken, maar mij helpt het enorm dat ik op verschillende plekken heb gewerkt. Mijn drijfveer zit niet in de functietitel, maar in hoe ik mezelf professioneel en persoonlijk kan blijven ontwikkelen. Doordat ik bij verschillende organisaties heb gewerkt, heb ik geleerd kennis te stapelen en gewogen besluiten te nemen.’

Frank van Es: ‘Ik merk op mijn beurt dat het juist ontzettend nuttig is dat je binnen de organisatie bent opgeklommen. Je komt vanuit de business, dus weet hoe de hazen lopen. Qua benaderbaarheid is het ook makkelijker voor mensen om mij aan te schieten. Ik maak ook tijd om af en toe nog opdrachten te doen, zodat ik mijn beeld actueel hou van wat er gebeurt. Dat maakt dat het makkelijker geaccepteerd wordt als ik ergens een beslissing over neem.’

Kelly Grooteman: ‘Ik ben echt binnen Calco opgegroeid, ik kwam binnen toen ik 26 jaar was. Omdat we met heel veel jonge mensen werken, kunnen zij zich ook makkelijker met mij identificeren. Ik merk dat het hen aanspreekt dat je de mogelijkheid hebt om snelle stappen te zetten.’

En de nadelen van binnen of buiten een organisatie carrière maken?

Van Es: ‘Als je directeur van binnen wordt, is het wel echt een andere stap. Ik moest er enorm aan wennen dat mijn nieuwe functietitel betekende dat ik met een andere pet gesprekken voerde met dezelfde mensen.’

Otto: ‘Dat herken ik ook wel binnen Alliander. Voordat ik ceo werd, werkte ik er al drie jaar in twee andere functies. Je directe collega’s worden ineens degenen die aan jou rapporteren, de leidinggevenden voor wie ik werkte werden ineens mijn directe collega’s. Dat is voor beide partijen even wennen.’

Van Es: ‘Heb je dat ook actief aangekaart?

Otto: ‘Ja, toen ik plaatsnam in de raad van bestuur, heb ik met alle directeuren een gesprek gevoerd. Ik wilde horen hoe zij tegen deze stap aankeken en wat zij van mij nodig hadden om onze samenwerking goed voort te zetten. Op die manier maak je eventuele spanning direct bij binnenkomst bespreekbaar.’

Beïnvloedt je leeftijd je handelen op zo’n moment? Had je het idee dat die directeuren moeite ermee hadden dat je zo jong was?

Otto: ‘Nee, ik denk dat dit niet gaat over leeftijd, maar over zo goed mogelijk met elkaar samenwerken.’

Van Es: ‘Ik denk ook niet dat de moeite die ik ervaarde te maken had met m’n leeftijd. Mensen zeiden wel dat m’n carrière wel erg snel gegaan was, maar ik heb nooit gemerkt dat mensen die ouder waren dan ik moeite hadden met een jonge directeur. We zijn dan ook een jong bedrijf, de helft is onder de 35 jaar.’

Grooteman: ‘Ik ervaar geen vooroordelen, maar ben er wel actief mee bezig om die te voorkomen. Zo kom ik altijd extreem goed voorbereid naar vergaderingen en verzamel ik veel bewijs vanuit de markt en relevante data om m’n standpunten te onderbouwen. Je zou kunnen zeggen dat dit normaal professioneel gedrag is, maar als vrouwelijke, jonge CEO heb ik het idee dat je dat extra belangrijk is. Je moet jezelf blijven bewijzen. Als je iets ouder bent, nemen mensen misschien toch eerder dingen van je aan.’

Directeur worden zou nooit een doel op zich moeten zijn

Otto: ‘Ik heb wel een periode in mijn carrière gehad, toen ik bij TwynstraGudde werkte, dat ik m’n leeftijd van m’n cv haalde, omdat ik voor bepaalde klussen niet uitgenodigd werd. Ik was midden twintig en deed als projectleider grote fusies, dus ik snap het vooroordeel ergens wel. Maar zodra ze me zagen werken, lette niemand meer op m’n leeftijd.’

Komen mensen vaak naar jullie toe met de vraag hoe jullie dat gedaan hebben, zo jong ceo worden?

Grooteman: ‘Eens in de twee weken ga ik lunchen met onze trainees om te horen over hun ervaringen en uitdagingen. Op dat soort momenten komt deze vraag wel vaak op tafel. Vanuit het perspectief van mijn leeftijd, maar ook het feit dat ik een vrouw ben.’

Van Es: ‘Ik krijg de vraag ook wel vaak. Ik geef meestal als tip mee om te kijken wat voor baan op dat moment bij je past. Want directeur worden zou nooit een doel op zich moeten zijn. Wat wil je teweegbrengen op kantoor, in het leven? Wat zijn je ambities en hoe zou je die willen bereiken? Directeur worden kan een middel zijn om je impact te vergroten, maar het zou niet een doel op zich moeten zijn.’

Grooteman: ‘Ik merk bij een jongere generatie dat ze veel dingen heel snel willen. Snel naar de top, snel veel geld verdienen. Mijn advies is juist dat ze de tijd moeten nemen om te ontdekken wat ze leuk vinden. Jezelf op een positieve manier profileren binnen een bedrijf gaat niet over een nacht ijs.’

Otto: ‘Ik benadruk altijd dat ik wel iets kan vertellen over mijn pad, maar dat dat niet automatisch hun pad is. Ik geloof niet dat je een route uit kan stippelen of kopiëren. Het leven is belangrijk en werken hoort daarbij, dat zou niet andersom moeten zijn.’

Maar wat vertel je hen over je carrière als je praat over jouw pad?

Otto: ‘Ik heb geleerd om altijd te blijven onderzoeken, te verwonderen en verbreden. Ik ben altijd op zoek gegaan naar werkplekken waar ik werd uitgedaagd, gefascineerd of zelfs geïrriteerd. Uit al die situaties probeerde ik lessen te trekken: waarom voel ik dit, waarom werkt iets wel of niet voor mij? En vanuit daar heb ik stappen gezet.

Wat ik mensen ook aanraad: blijf je professionele ontwikkeling toetsen aan mensen om je heen. Vraag niet alleen feedback, maar ook wat iemand nou écht aan jou waardeert. Welk talent zet ik in en wat kan ik nog meer ontwikkelen? Als je een concrete volgende stap voor ogen hebt, vraag dan aan anderen wat je daarvoor nog meer zou moeten kunnen. Dit soort ‘professionele vrienden’ hebben mij enorm geholpen.’

Zien jullie jezelf daarin als rolmodel?

Grooteman: ‘Als dat betekent dat ik een voorbeeld ben voor mensen in mijn organisatie, dan absoluut. Ik merk dat jonge mensen, en vooral vrouwen, zich aan het idee optrekken dat ook zij dit kunnen bereiken.’

Otto: ‘Tegelijkertijd is het balanceren. Frank, je bent een uithangbord voor een nieuwe generatie leiders, maar je hebt het ook in een wereldrecord tempo gedaan. Hoe zorg jij ervoor dat je niet zelf de norm wordt?’

Van Es: ‘Het belangrijkste is dat ik zelf niet denk dat ik uitontwikkeld ben. Ik wil daarin voorbeeldgedrag laten zien: ik doe mee met vakontwikkeling en kom zelf met een cases als we intervisie hebben. Ik zit daar niet alleen als directeur, maar echt om iets bij te leren.’

Otto: ‘Daarmee maak je jezelf ook geen absolute referentie. Doordat jouw tempo van de ladder beklimmen hoog ligt, kan er ook een irreële druk ontstaan voor anderen.’

Van Es: ‘Ik vind het ook belangrijk om te benadrukken dat ik er ook weleens doorheen heb gezeten. Voor de buitenwereld lijkt mijn carrière een immer stijgende lijn, maar de druk was hoog. Ik heb ook weleens met een coach op de hei gestaan omdat ik het niet meer zag zitten. Of de eerste keer dat ik als junior meeging naar een grote opdracht en zo onder de indruk was dat ik geen enkele vraag heb gesteld. Het is niet zo simpel als het lijkt. Kelly, wat doe jij om jezelf te blijven ontwikkelen?’

Je hoeft nog niet alles zelf te weten en kan veel vragen stellen

Grooteman: ‘Ik heb weleens overwogen om cursussen te doen om m’n kennis bij te spijkeren, maar ik denk dat ik uiteindelijk het meest leer terwijl ik werk. Ik spreek met ontzettend veel mensen om me heen: van opdrachtgevers tot andere ceo’s, maar ook in het netwerk rondom de private equity die ons in 2018 overnam. Momenteel ben ik bijvoorbeeld veel bezig met de verschillende groeifases van een bedrijf: hoe kan ik het bedrijf naar de volgende stap brengen?’

Die hulp kan behoorlijk handig zijn als jonge ceo. Naar wie ga je als eerste toe als je hulp wilt of iets niet weet?

Grooteman: ‘Ik merk dat de drie oprichters van het bedrijf mij ontzettend goed kunnen helpen met m’n vragen, ik heb nog steeds af en toe contact met hen. Van hen leerde ik om dichtbij mezelf te blijven en goed te luisteren naar mensen om je heen. Ga niet in je ivoren toren zitten, maar neem zelf de stap om informatie op te halen. Dat is ook het voordeel van jong ceo worden: je hoeft nog niet alles zelf te weten en kan veel vragen stellen. Ik was 32 toen ik ceo werd, dan weet je echt nog niet alles.  Dan is het makkelijker om hulp of advies te vragen.’

Van Es: ‘De directie van TwynstraGudde bestaat naast mij uit nog iemand: Micky Adriaansens. Zij zit al sinds 2016 in de rol en heeft ook daarvoor al meer ervaring opgedaan. Zij is mijn absolute go to person voor vragen. We vullen elkaar aan en hebben verschillende competenties, maar ik kan wel veel van haar leren. Het helpt om situaties samen te bespreken. Ook zeg ik geregeld dat ik dingen voor de eerste keer doe en dat ik niet altijd op de hoogte ben van de geschiedenis van eerdere beslissingen. Die openheid maakt ook dat mensen vergeeflijker zijn.’

Ik denk dat het heel belangrijk is dat je een sparringpartner vindt die je je eigen leiderschapsstijl laat ontwikkelen

Otto: ‘Ik spar veel met mijn Raad van Commissarissen en collega’s in de Raad van Bestuur. Maar ook met professionals als het gaat om de uitoefening van processen. Ook zoek ik mensen op die al vaker eindverantwoordelijkheid hebben gehad voor een type bedrijf. Ik valideer bij hen mijn eigen beelden, zij geven mij advies. Maar het blijft wel bij input vragen en niet een-op-een overnemen wat zij zeggen. Uiteindelijk gaat het om je eigen koers varen en zelf afwegingen maken. Ervaring is maar een variabele om die koers te bepalen: dat iemand al eerder zo’n situatie heeft meegemaakt en op een bepaalde manier heeft gehandeld, betekent natuurlijk niet dat dat de enige manier is.’

Grooteman: ‘Dat herken ik, ik denk dat je daarmee ook het voordeel van een jonge ceo met een eigen zienswijze en frisse blik volledig zou verliezen. Zo’n jarenlange ervaring kan ook een hindernis met zich meebrengen.’

Van Es: ‘Ik denk dat het heel belangrijk is dat je een sparringpartner vindt die je je eigen leiderschapsstijl laat ontwikkelen. Ik probeer daarin ook validatie te zoeken in een totaal andere sector, zoals kunst of cultuur. Dat levert juist weer frisse blikken op: soms valideer ik iets in een soortgelijk bedrijf en krijg ik een antwoord waarvan ik denk: dit zou nu echt niet meer werken.

Hebben jullie het idee dat er een groot generatieverschil bestaat tussen jongere en oudere ceo’s?

Van Es: ‘Je merkt wel in het veld dat de heersende leiderschapsstijl aan het veranderen is. Als ik soms presentaties zie van een oudere generatie, is het een stuk meer borstklopperij. Kijk eens wat ik allemaal bereikt hebt, dat werk. Terwijl een jongere generatie ceo’s veel meer faciliterend is naar de organisatie en de medewerkers. Het gaat om de ander in plaats van om jezelf op podia te krijgen.’

Grooteman: ‘Wij werken veel met millennials, zo’n leiderschapsstijl zou gewoon niet meer werken. Ik stel me kwetsbaarder op en betrek anderen bij de keuzes die ik maak, bij een oudere generatie is de werkwijze in mijn ervaring toch meer hiërarchisch.’

Otto: ‘Ik weet niet of je het zo kan generaliseren. Ik heb het idee dat veel ceo’s in deze tijd, ongeacht leeftijd, een andere rol hebben dan pakweg twintig jaar geleden. De tijd waarin we leven vraagt om snelle reactie en meer oog voor zaken als diversiteit en verbinding. Dat wordt nu van een ceo gevraagd, jong zijn is daarin geen variabele. Ceo zijn gaat over ervaring, vakmanschap en professionele en persoonlijke ontwikkeling, leeftijd is daarin van ondergeschikt belang.’

Grooteman: ‘Maar de dominante leiderschapsstijl is volgens mij wel veranderd. Hoe zie jij jezelf als leider, Maarten?’

Otto: ‘Ik probeer het bedrijf te leiden zoals ik ben, je krijgt alles van mij. Dat betekent  dat ik start met vertrouwen in de vakmensen met wie ik werk, veel benadruk wat ieders verantwoordelijkheid en bijdrage is en op die manier een vraagstuk met hen aanvlieg. Als je daarin voldoende ruimte laat voor de verschillen, werk je samen aan een inclusievere organisatie. Ik geef elke dag het beste wat ik heb, en op sommige dagen is dat beter dan op anderen. Daarnaast sta ik open om daarop aangesproken te worden. Meer kun je volgens mij als ceo niet doen.’