Kayvan Kian (39) is een aantal weken geleden voor het eerst vader geworden – over onrustige tijden gesproken. Als de SeniorAdvisor van McKinsey ‘s nachts met zijn baby op de arm door het huis dwaalt, stelt hij zichzelf dezelfde vraag die hem al jaren in zijn carrière helpt: waar heb ik wèl invloed op? ‘Als de baby huilt of pijn heeft, kan ik dat niet wegnemen. Wat ik wel kan doen, is er voor haar zijn en haar zo goed mogelijk ondersteunen. Dat antwoord biedt me houvast.’
Het was het gebrek aan houvast dat Kian in 2010 als jonge leider ertoe bracht om zijn peers op te zoeken. ‘Ik was eind twintig en had m’n eerste leidinggevende positie bij McKinsey. Ik probeerde vooruit te plannen, na te denken waar ik heen wilde met mijn team. Elke keer als ik bij dat punt kwam, bleek de wereld er weer anders uit te zien.’ Het knaagde aan hem. Deed hij iets verkeerd? Was hij misschien toch geen goede leider? ‘Door erover te praten met anderen, merkte ik dat ik daar niet alleen in stond. Dat zij die onzekerheid ook hadden, zorgde ervoor dat ik minder onzeker was.’
De gesprekken worden in de jaren daarna door Kian vormgegeven in het Young Leaders Forum, waar jonge leiders uit verschillende sectoren van over de hele wereld samenkomen om te praten over hun uitdagingen. ‘Idealisme, stress, werkdruk, relaties en zingeving kwamen in elke groep weer aan bod.’
Voor Kian is het al snel duidelijk dat het niet de deelnemers zijn, maar de wereld zelf die dusdanig snel verandert dat het voor jonge leiders lastig is grip te krijgen op situaties. ‘Senior managers zijn vaak meer gewend aan hun rol, terwijl jonge managers nog zoekende zijn. Grote zaken als het klimaat, de markt waarin je opereert en de technologie veranderen de wereld razendsnel. De vraag is hoe je je daarin staande houdt.’
In de gesprekken gaat het over eeuwenoude raad die eerder na vergelijkbare vragen werd gegeven. ‘Het is zeker niet zo dat we de eerste generatie zijn die met verandering te maken heeft.’ Zelf leerde hij bijvoorbeeld van de stoïcijnen op een andere manier naar zingeving kijken. ‘Je kan wachten tot je een baan vindt waarbij de zingeving overduidelijk is, of je zoekt de zingeving in je eigen baan. Ik keek naar mijn eigen werk en zag het in het helpen van mensen die door een moeilijke tijd gaan of het werken aan persoonlijke waarden als geduld, samenwerking en creativiteit. Daardoor voelde het betekenisvoller en ging ik met meer plezier naar m’n werk, zonder dat de baan veranderde.’
Pandemie
Om die wijsheden met meer mensen te delen, besloot Kian in 2019 het boek What is Water te schrijven. Daarin bundelde hij de thema’s waar hij en zijn peers tegenaan liepen. ‘Om te laten zien dat je niet alleen bent, maar ook zodat je concreet aan de slag kan. Het is geweldig om te lezen over sterker worden na tegenslag, maar wat dat betekent op een dinsdagmiddag in een meeting, dát wilde ik aankaarten.’
Wat hij op dat moment niet kon voorzien, was dat thema’s als onzekerheid, verandering en stress het jaar daarop volop in de schijnwerpers zouden komen te staan. Als de pandemie in 2020 losbarst, ziet Kian opnieuw veel jonge leidinggevenden worstelen met hun taak. ‘Aan het begin van je carrière wil je graag het gevoel hebben de controle te hebben. Ben je eenmaal wat meer gewend aan je taak, dan kun je de teugels laten vieren.’ Het gebrek aan controle was nou juist kenmerkend voor het afgelopen jaar. ‘Jonge leiders betrekken zo’n situatie meer op zichzelf. Ben ik wel geschikt voor deze taak?’
Belangrijk is volgens Kian dat jonge leiders zich realiseren dat ze het wiel niet opnieuw hoeven uit te vinden. ‘Als het in de tijd van de oude Grieken werkte, kun jij dat dus ook toepassen.’ Dat de lessen eeuwenoud zijn, betekent bovendien dat ze pandemie-proof zijn. ‘Doordat de oplossingen al duizenden jaren zijn doorgegeven, hebben ze al menig pandemie en oorlog doorstaan.’
Invloed
Wel kwamen bepaalde thema’s tijdens de pandemie meer naar de voorgrond. Want hoe hou je de energie in je eigen baan én je team vast op momenten van uitzichtloosheid? Kijk eens wat je energie geeft, tipt Kian. ‘Of je er nou goed in bent of niet, het is de kunst bij deze oefening om je niet blind te staren op wat je al doet in je baan, maar ook te kijken naar welke vaardigheden je zou kunnen gebruiken.’ Krijg je bijvoorbeeld veel energie van creativiteit, maar gebruik je dat weinig in je baan? Zorg er dan voor dat jouw creatieve ideeën bij de volgende brainstorm aan het licht komen.’
Dat je er misschien nog niet heel bedreven in bent, maakt volgens Kian niet uit. ‘Plan met je team een meeting en bespreek welke dingen energie geven waar mensen nog niet goed in zijn. Op die manier ken je elkaars wensen en kun je anderen aan een project koppelen om te oefenen.’
Ook de zoektocht naar lichtpuntjes buiten de werkuren was een thema dat Kian al aanstipte in zijn boek en dat tijdens de pandemie hyperrelevant werd. ‘Normaal brengt het dagelijks leven positieve dingen met zich mee. Een praatje in de trein, een kop koffie met een collega, een zonsopgang op weg naar je werk. Nu kun je dat niet aan het toeval overlaten.’
Ook hier komt de tip van de stoïcijnen weer van pas: kijk waarop je invloed hebt. ‘Kijk wat er wel mogelijk is, desnoods met de nodige aanpassingen. Als die zonsopgang onderweg naar kantoor zo belangrijk is, sta dan vroeg op en ga naar buiten om het te bekijken.’
Als je jezelf op deze manier onder de microscoop legt, merk je dat je op veel meer dingen invloed hebt dan je soms denkt. ‘Het is heel makkelijk om ervan uit te gaan dat het onzekere tijden zijn waarin niets kan. Maar eigenlijk heb je op veel meer dingen invloed dat op het eerste gezicht lijkt.’ Kijk kritisch naar je eigen aannames, zegt Kian. ‘Ga bij gebeurtenissen eens na of het persoonlijk of onpersoonlijk is, of het probleem tijdelijk is of voor altijd. Door het probleem af te pellen, maak je het behapbaar voor jezelf.’
Zelfvertrouwen
Na verloop van tijd merkte Kian als jonge leider dat hij de lessen weliswaar nog wel gebruikte, maar daarnaast steeds meer durfde te vertrouwen op zijn eigen ervaringen. ‘Ik experimenteer heel graag met verschillende dingen die ik ergens hoor. Wat werkt, hou ik aan. Wat niet werkt, schaf ik weer af.’
Zo spreekt hij al jaren met zijn teams over energielevels, maar stopte hij net zo makkelijk met zingeving te creëren binnen zijn team door zijn eigen beweegredenen te benadrukken. ‘Voor mij kan een project heel aantrekkelijk zijn door het maatschappelijke belang, maar iedereen heeft zijn eigen motivatieredenen. Ze hoeven niet allemaal dezelfde zingeving als ik te voelen, zolang we maar samen in beweging komen.’
Zijn team is zijn grote spiegel om te zien of zijn leiderschapsstijl werkt. ‘Ik vraag expliciet of ze bepaalde zaken prettig vinden of niet. Op die manier heb ik inmiddels voldoende zelfvertrouwen opgebouwd om dingen aan te passen. Maar dat was er niet gekomen als ik in het begin niet wat hulp van oude wijsheden had gehad.’
