Geen producten in de winkelwagen.
Talent managen is onduidelijk
Is het omdat het woord ‘talent’ zo lekker bekt? Omdat we allemaal graag een talent gevonden willen worden? Of zijn we gewoon helemaal moe van ‘competentiemanagement’? Feit is dat iedere zichzelf respecterende organisatie tegenwoordig claimt aan ‘talentmanagement’ te doen.
Maar waar hebben we het dan eigenlijk over? De één doelt op zijn recruitmentstrategie, die probeert de allerbeste studenten binnen te halen. De ander vat er ook het eigen opleidingsbeleid onder, of zelfs alles ‘om het beste uit de mensen te halen’. Tja, als je het zo omschrijft, wat is dan nog het onderscheidende? Wilde u hiervoor dan niet de beste kandidaten aannemen? Het beste uit mensen halen: dat is ‘gewoon’ ouderwets hr-beleid.
Bij Philips hadden ze tot voor kort een afdeling recruitment. Die is er niet meer. Nu is er een afdeling Talent Acquisition. Klinkt inderdaad veel eigentijdser. Maar wat gaan ze nu echt anders doen?
Talent is overschat
Het is al door velen voorspeld, maar nergens op gebaseerd: de eeuw van de techniek zou voorbij zijn en nu is ‘het tijdperk van de mens’ aangebroken. Klinkt prettig, maar het is ook een miskenning van de werkelijkheid. Dat McDonald’s meer hamburgers verkoopt dan Burger King heeft weinig van doen met het enorme verschil in talent van het baliepersoneel.
De Wet van Moore, die kort gezegd stelt dat de computercapaciteit elke twee jaar verdubbelt, geldt echter nog steeds niet voor mensen. Hun productiviteit groeit hooguit enkele procenten per jaar. En waar is dat vooral aan te danken? Precies, technologie. Oftewel: goede mensen zijn belangrijk. Mensen maken het merk, verzinnen de ideeën. Allemaal waar. Maar doe vooral niet alsof alleen mensen met een stempel ‘talent’ op hun voorhoofd goede ideeën kunnen hebben, of alleen mensen uit een traineeklasje voor innovatie kunnen zorgen. U zegt: bij ons is iedereen een talent? Oké. Maar was nu niet het hele idee dat talent iets onderscheidends was?
Talent bestaat niet
Misschien gaat het wat ver om te zeggen dat talent helemáál niet bestaat, maar het begrip is in elk geval wetenschappelijk gezien omstreden.
Bestsellerauteur en managementgoeroe Malcolm Gladwell beweert bijvoorbeeld dat niet talent, maar iemands geboortejaar en -maand, de sociale omgeving waarin hij of zij opgroeit, de mensen die je stimuleren én een fikse dosis geluk veel meer bepalen of iemand al dan niet een uitblinker wordt. Bill Gates kon uitgroeien tot wie hij is, niet (alleen) vanwege zijn talent, maar vooral vanwege zijn goede geboortejaar, het feit dat hij naar een (dure) privéschool ging, waar een zeldzame computerterminal stond, en omdat hij geluk had. Uit onderzoek onder jonge musici blijkt ook vrijwel altijd dat de leerlingen die het meest succesvol zijn, diegenen zijn die het meest studeren, hoe fijn de gedachte ook is dat zij het meest talentvol zijn.
Bekend (mede dankzij Galdwell) is de 10.000-urenregel, die stelt dat ieder ‘talent’ minstens 10.000 uur noeste trainingsarbeid heeft verricht voor de bijzondere prestaties eruitkwamen. Deliberate practice, noemde ontdekker Ericsson dat. Hoewel op de regel ook wel wat is af te dingen, feit is dat de variatie in arbeid, oefening en motivatie veel groter en bepalender is voor succes dan genetische verschillen.
Een mooi voorbeeld is hoogspringer Stefan Holm, Olympisch kampioen van 2004. Die medaille dankte hij uitsluitend aan zijn doorzettingsvermogen en wil om te winnen, niet aan zijn natuurlijke talent. Holm is slechts 1.81, zeker 20 centimeter kleiner dan de meeste van zijn concurrenten op de sintelbaan. “Wonderkinderen halen zelden de top”, weet Maarten van Bottenburg, hoogleraar sportontwikkeling in Utrecht. “En toppers zijn zelden wonderkind geweest. In de sport wordt hoe je omgaat met je omgeving steeds belangrijker. Met alleen talent kom je er niet meer. Dat is een aardige paradox: de aandacht voor talent neemt toe, maar de rol ervan raakt steeds meer op de achtergrond.”
Talent is onvoorspelbaar
Ons geloof in talent heeft ook te maken met de illusie van succes: omdat succesvolle mensen meer aandacht krijgen, schrijven we ze meer talent toe. Maar rationeel is het niet. Veel hoogbegaafden (letterlijk: hooggetalenteerden) leiden een bestaan in de schaduw, terwijl menig succesvol ondernemer zijn lagere school niet heeft afgemaakt. Andersom werkt het echter niet: je lagere school niet afmaken is geen garantie voor een plek in de Quote500.
Uit onderzoek (onder meer van de VU) blijkt dat vanaf middenmanagementniveau nauwelijks meer te verklaren valt waarom mensen al dan niet doorgroeien naar topfuncties. Opleiding, (internationale) ervaring, aantal vervulde functies, er is vrijwel geen verband met of iemand wel of niet de hoogste positie krijgt.
Er valt ook niet te testen op ‘succes in de toekomst’. IQ wordt vaak gezien als belangrijke voorspeller van later succes, maar het is zeker niet de enige. De beste uit de klas hoeft niet de beste te zijn in uw organisatie. Sterker nog; wie goed presteert bij uw concurrent, hoeft dat bij u helemaal niet ook te doen. Probeer daarom geen talent weg te kapen, probeer liever een omgeving te creëren waarin mensen zich kunnen ontplooien, aangewezen talent of niet.
Talent discrimineert
Traineeklasjes zijn leuk voor de mensen die erin geselecteerd worden – zij zijn de toekomst! Dat streelt. Maar heeft u zich ooit afgevraagd wat het betekent voor al diegenen die niet tot het eliteklasje worden gekozen? Er is opmerkelijk weinig onderzoek naar zulke demotivatie-effecten, stelt Paul Boselie, hoogleraar strategisch hrm in Utrecht. “Al weten we wel dat talentmanagement symbolische ongelijkheid creëert. En die ongelijkheid werkt negatief door op attitudes en het gedrag van mensen.”
Mensen als talent aanduiden is niet het probleem, tegen mensen zeggen dat ze géén talent zijn, dat is het probleem. Of in elk geval: dat ze niet zo zullen worden behandeld. En ook al zegt u dat niet expliciet, alleen het gevoel is vaak al erg genoeg.
Bovendien treedt er een zelfversterkend effect op: mensen uit het traineeklasje zullen eerder een managementpositie krijgen. Niet omdat ze noodzakelijk beter zijn dan anderen in de organisatie, of omdat er zicht is op betere prestaties, maar simpelweg omdat er verwachtingen gewekt zijn. Zij zijn ooit aangemerkt als talent. Het zou ontkenning van die keuze zijn dat nu niet te belonen.
“Er is weinig aandacht voor de nadelen van vroege talentidentificatie”, stelt Van Bottenburg. “Meestal wordt gekeken naar talenten, en dan teruggeredeneerd: hoe is het gekomen? De vraag wat er met de afvallers gebeurt wordt zelden gesteld.”
De hype van talentmanagement past ook in een maatschappelijke ontwikkeling, aldus Boselie. Er wordt afgerekend met de egalitaire cultuur die Nederland lang heeft gekenmerkt. Verschil maken lijkt weer te mogen. Weg met de zesjescultuur! Hoera voor de achten en negens! Of dat collectief tot betere prestaties leidt, is echter sterk de vraag.
Talentmanagement: symptoonbestrijding
Zelfs Postbus 51 is gevallen voor de hype van talentmanagement. Denk aan de spotjes van de ‘talentvertaler’: vul in dat je kunt schrijven, en de talentvertaler rekent zo voor je uit dat je wel eens redacteur kunt worden.
Was het in de echte wereld ook maar zo makkelijk. Het echte probleem is niet dat mensen hun talenten niet kennen. Sterker nog; die worden meestal ruim overschat, blijkt uit psychologisch onderzoek (in jargon: het Dunning-Kruger-effect).
Het echte probleem is bijvoorbeeld het gebrek aan technici dat van de universiteiten en hogescholen komt. Dan kunnen we allemaal onder het mom van talentmanagement gaan dansen rondom die enkeling die dat wel doet, we kunnen beter kijken hoe we meer jongeren een exacte richting laten kiezen.
Maar wacht eens, was daar vroeger niet ook een Postbus 51-spotje voor? Waar is die eigenlijk gebleven?
Ander voorbeeld: de zorg. Groeiende vraag (vergrijzing), afnemend aanbod (ontgroening), en slecht imago (al jaren). Hoezeer een individueel ziekenhuis ook inzet op talentmanagement, dat gaat daar natuurlijk nooit werkelijk het verschil maken.
Maatschappelijke problemen moeten we niet proberen op te lossen met malle spotjes, of individuele gekke sprongen. Dat is symptoombestrijding. Talenten vertaal je niet, talenten manage je niet. Willen we dat mensen gaan presteren, dan moeten we ze opleiden, niet meer, en niet minder. “In te veel vacatures wordt nog gezocht naar het schaap met vijf poten die 110 procent past in het profiel”, stelt Lidewij van der Sluis, hoogleraar talentmanagement in Nyenrode. “Mijn pleidooi: zoek het schaap met drie poten en laat de vierde poot invullen door de persoon zelf.”
It’s the team stupid
Succes in een organisatie vraagt om meer dan alleen begaafdheid of goede studies. Het gaat ook – of eigenlijk: vooral – om: werkt het team goed samen? Is er een inspirerende omgeving, waarin mensen worden uitgedaagd hard te werken voor de teamprestatie, waarin een open cultuur is en waarin mensen niet alleen voor eigen succes gaan?
Mensen nadrukkelijk bestempelen als talent zou hier wel eens contraproductief kunnen zijn; het maakt lui en arrogant, en zet bovendien kwaad bloed bij de niet-talenten. Daarnaast blijkt dat juist ‘in the crowd’ veel successen te vinden zijn: daag iedereen uit – talent of niet – en er komen meer ideeën, meer prestaties en meer successen.
Conclusie
Betekent dit dat je maar niet meer de beste kandidaat moet aannemen? Of niets meer moet doen aan de ontwikkeling van uw medewerkers? Neen. Maar laat u vooral niet meevoeren door de zoveelste hype.
Natuurlijk, er is een reëel tekort aan goede mensen die het complexe werk van vandaag de dag aankunnen. En ja, je mensen bepalen echt je succes. Maar noem het geen talentmanagement. En doe niet net alsof u het in de hand hebt. Dat heeft u niet.
Probeer ook buiten de gebaande paden te denken, dat scheelt al heel veel, vindt Boselie. “Toen ik in Amerika woonde, had ik een enorm goede klantervaring met een bedrijf dat nu eens níet de besten van de universiteit probeerde te pikken, maar juist de zesjes koos.
Die waren makkelijker te krijgen, maar wel heel klantvriendelijk. Daarin zit ook een les. Je moet nooit zomaar een hype kopiëren, nooit iets doen omdat de buurman het ook doet. Denk kritisch na: past het bij ons? En dan moet je het verbinden met je strategie, tactiek en operatie. En betrek alle mensen op de werkvloer erbij, maak er geen speeltje van hrm van. Pas dan ben je iets zinnigs aan het opbouwen.”
