Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob trekt ten strijde tegen de bildecolletés

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer trekt Bob ten strijde tegen bildecolletés.

 

VAN Francine
AAN
Bob
ONDERWERP
Standard Dress Code

Hoi Francine,
Ik wou even weten hoe het gaat met de werkgroep Standard Dress Code? Vorderen jullie? Zou mooi zijn, zeker in deze zomerse tijden. Zo stond ik vanochtend in de lift naast een meisje, die zag eruit alsof ze net van het strand kwam. Dat vind ik al niet kunnen, maar dan is ze ook nog niet bepaald slank en dan sta je tegen die vetplooien aan te kijken… Terwijl er dus ook nog een klant in de lift staat, dan schaam je je toch echt als directeur.
Bob

Hoi Bob,
Ik weet dat de problematiek nijpend is, maar toch gaat het nog wel even duren eer wij onze conceptuitgangspunten op papier hebben. Waar en hoe stel je grenzen, zónder het personeel van je te vervreemden? Dat blijkt toch ingewikkelde materie.
Francine de Hoogh-Van Westeren
Deputy Manager Digital Marketing

Francine,
Maar het moet toch te doen zijn dat we, pakweg, eind juni een concreet praatstuk hebben? Ik voel niets voor nog eens zo'n zomer met bildecolletés. Je kunt er als werknemer toch ook op warme dagen verzorgd uitzien?
Bob

Bob,
Je doet er nu wel erg makkelijk over. Ja, iedereen kan een stuk bildecolletébeleid concipiëren, Bob, dat is het punt niet. Maar zowel bij Van der Made als bij ITM, onze twee directe concurrenten, waarnaar al flink wat van onze mensen zijn vertrokken, is het kledingbeleid erg vrij. Zo mogen mannen bij Van der Made op vrijdag een korte broek dragen en heb ik het sterke idee dat de directeur van ITM korte rokjes en jurkjes zelfs aanmoedigt. Houden wij dan een strenger beleid vol in deze tijd van arbeidskrapte? Weet je wat die Monica op mijn afdeling onlangs zei toen ik haar voorzichtig aansprak op haar idioot korte, strakke rokje? ‘Nou, dan ik ook maar eens binnenkort bij de directeur van ITM op bezoek voor een gesprekje…' Ik werd echt wóest, zo onbehoorlijk, en me dan ook nog uitlachen. Maar dan denk ik toch: ja maar die slet weet toevallig wel hoe je integraal one-to-one digital marketing systems moet opzetten. Kortom, Bob, zo simpel is het niet.
Francine de Hoogh-Van Westeren
Deputy Manager Digital Marketing

Francine,
Ik begrijp heel goed dat bijna niets nog simpel is tegenwoordig, Francine, maar loodzwaar lijkt me toch overdreven. Doen we toch ook een zomerkortebroekenvrijdag, net als bij Van der Made en ITM? Daar kan ik wel mee leven. En als ik aan zo'n Monica denk (is dat trouwens die kleine, donkere?), moeten we het af en toe niet heel pragmatisch aanpakken en, pakweg, de airco heel hoog zetten zodat je vanzelf wat anders aantrekt? En sommige dingen moeten toch ook anno 2008 te verbieden zijn? Zit ik gisteren over de Q3-prognoses te vergaderen komt Simons erbij zitten: die draagt sandalen, nou, op zich al erg, vind ik dan, maar dan ruik je ook nog zijn voeten. En dan kijkt Van der Wurff van Hoofdkantoor, die er ook bij was, mij aan met zo'n blik van: kan jij die tent van je niet wat nétter runnen?
Bob

Bob,
Oh, maar sandalen, daar zijn we als werkgroep wel uit: in principe niet, tenzij het keurige sandalen zijn en de drager of draagster geen last heeft van zweetvoeten. Maar wie oordeelt of sandalen keurig zijn, of iemand al dan geen zweetvoeten heeft? Wij kunnen echt niet als werkgroep door een porseleinkast stampen, ik hoop dat dat nu helder is. Wij hebben te maken met veel nuances en gevoeligheden, en ook met een marktsituatie, en met jonge medewerkers die héél anders aankijken tegen een bildecolleté dan jij en ik. 
Francine de Hoogh-Van Westeren
Deputy Manager Digital Marketing

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Francine,
Oké, duidelijk: helemaal niet simpel, zo'n Standard Dress Code. Maar zou het toch nog lukken, als werkgroep, voor de zomer?
Bob

Bob,
Echt even geen idee, Bob. Donderdag komen we weer bijeen. Gevoelig punt op de agenda: veel vrouwelijke werknemers storen zich eraan dat ze in de zomer geconfronteerd worden met de borstharen van bepaalde mannelijke managers. Verbieden? Dán ook een absoluut bildecolletéverbod, zeggen Richard en Arnold. Wordt weer een moeilijke meeting.
Francine de Hoogh-Van Westeren
Deputy Manager Digital Marketing

Meer Bob de manager?

Co-ceo’s zijn in opmars en dat is geen toeval: één paar schouders is vaak niet meer genoeg

Voor steeds meer bedrijven is één ceo niet meer genoeg. Eigenlijk is dat wel logisch. Die topbaan wordt er niet gemakkelijker op. Maar hoe voorkom je dat twee kapiteins op één schip elkaar in de weg zitten? 'Je moet wel bereid zijn om je persoonlijkheid een beetje weg te cijferen.'

co-ceo-sunny-cars
Suzanne Al en Marco Ammerlaan runnen samen Sunny Cars Nederland, België en Frankrijk. Foto: Sunny Cars

Wanneer Brand van ‘t Hof eind 2025 stopt als ceo van AWL, het bedrijf waaraan hij 36 jaar verbonden was, wordt er niet gekozen voor één, maar voor twee opvolgers. Alexander Mulder en Arjen Vos nemen het leiderschap met ingang van het nieuwe jaar samen over. Als co-ceo’s runnen ze een internationaal roboticabedrijf met meer dan 800 werknemers.

Ze hebben vertrouwen in elkaar, leggen ze uit in een video. Ze geloven in synergie en het bundelen van krachten. ‘De rol van ceo vraagt om een breed scala aan capaciteiten en een enorme toewijding.’ Dit is dus geen tijdelijke oplossing, maar een bewuste keuze voor de toekomst. ‘Gedeeld leiderschap past bij onze cultuur en onze ambitie.’

Adyen heeft twee co-ceo’s, Koninklijke Hordijk Groep ook. Riksja Travel heeft er drie, Brightlands eveneens. Het heersende idee dat een bedrijf maar door één man of vrouw kan worden geleid, brokkelt langzaam maar zeker af.

Vooral internationaal is de trend te zien: Spotify, Netflix, Oracle en Comcast staan bekend om hun co-ceo’s. Dat signaleren José Luis Alvarez, hoogleraar managementpraktijk en organisatiegedrag aan Insead, en Silviya Svejenova, hoogleraar leiderschap en innovatie aan Copenhagen Business School.

Eeuwenlange obsessie

Alvarez en Svejenova bestuderen het fenomeen van gedeeld leiderschap al meer dan twintig jaar. ‘Uit ons onderzoek blijkt dat er steeds meer co-ceo’s zijn in uiteenlopende sectoren, variërend van entertainment en de financiële sector tot technologie en de voedings- en drankenindustrie’, schrijven ze op Insead Knowledge.

Toch gaat het in hun ogen nog traag vanwege de ‘eeuwenlange obsessie’ voor één leider aan de top. Daarmee worden bedrijven ook beperkt tot één leiderschapsstijl, stellen ze. Bovendien is er een bijzonder sterk argument voor gedeeld leiderschap: de complexiteit van het werk op topniveau. De rol van ceo wordt een steeds veeleisendere en risicovollere functie.

Lees ook: Leiders gaan bijna kopje onder, maar ‘nee’ zeggen lukt niet

‘Gezien de huidige complexiteit en onzekerheid zou de vraag niet moeten zijn of gezag gedeeld kan worden, maar of één enkele ceo het ooit echt aankan’, waarschuwen ze. De vraagstukken waar leiders vandaag mee worden geconfronteerd, zijn enorm. Ze hebben steeds meer moeite om het hoofd te bieden aan de vele tegenstrijdige taken die van hen worden verwacht. ‘Ongeacht hoe ervaren, energiek en bekwaam ze ook zijn.’

Duo is logischer

Terug naar een co-ceoschap uit eigen land. Wanneer Hans Knottnerus na zestien jaar zijn vertrek aankondigt bij Sunny Cars Nederland, België en Frankrijk wordt ook gekeken naar één nieuwe managing director van buiten, vertellen Suzanne Al en Marco Ammerlaan tegen MT/Sprout. Best gek, want op het Duitse hoofdkantoor van de serviceorganisatie voor autoverhuur zitten al twee co-ceo’s.

Het bedrijf is daarbij flink gegroeid, vooral op internationaal vlak, met meer diversiteit in klanten, ruim 1 miljoen boekingen per jaar en een omzet die richting een half miljard euro gaat. Al snel wordt besloten om voor een duo te kiezen. Dat tweetal hebben ze al in huis: Al en Ammerlaan zijn na veertien jaar samenwerken goed op elkaar afgestemd.

Sinds november 2025 staan ze samen aan het roer van Sunny Cars Nederland, België en Frankrijk. ‘Dat het een logische keuze was, hebben we wel 99 keer gehoord, intern én extern.’ De twee maken meteen een statement: ze gaan niet samen in het kantoor van de vorige managing director zitten, maar blijven op hun oude plek op de werkvloer. De vrijgekomen ruimte wordt omgebouwd tot vergaderplek.

Balans gevonden

De duidelijke scheiding van taken in hun oude rol houden ze ook aan bij hun nieuwe rol als managing directors. Ammerlaan is verantwoordelijk voor het b2b-stuk – relaties met touroperators, reisbureaus, sales en het sluiten van partnerschappen – en Al voor de b2c-divisie, waar klantbeleving, marketing en positionering onder vallen.

‘Alles wat strategisch is, met cultuur of mensen te maken heeft, stemmen we met elkaar af. Dat afstemmen heeft toch behoorlijk veel tijd gekost, omdat we al een fulltimebaan hadden en er zoveel nieuwe dingen bijkwamen.’

Lees ook: Ceo’s voelen druk om zich uit te spreken, maar dat kan ze duur komen te staan

Ook over de kleinere punten willen ze elkaar in het begin toch regelmatig in de ogen kijken. Nu ze een half jaar verder zijn, is er meer balans ontstaan. ‘We zoeken de overlegmomenten nu veel meer over de grotere onderwerpen. De kleinere zaken doen we lekker zelf.’

Geen ego’s

Ze geloven niet in de eeuwenoude mythe dat er maar één kapitein op een schip kan zijn. Het delen van leiderschap werkt tot nu toe prima. ‘Het biedt veel ruimte en voordelen, zolang we maar allebei het beste voor de organisatie willen creëren. Er kan geen sprake zijn van ego’s. Het gaat er dus niet om wie het beste zijn baan kan inrichten.’

Ook in hun leiderschapsstijl vullen ze elkaar aan. Ammerlaan is het ‘mensenmens’ en Al is procesmatiger. Samen brengen ze een breder perspectief en voorkomen ze blinde vlekken. Als er een beslissing is genomen, volgt er geen discussie meer achteraf, waardoor de uitvoering versnelt. ‘Echt waar, we hebben het laatste half jaar nooit onduidelijkheid gezien in de organisatie.’

Alvarez en Svejenova onderscheiden op basis van tientallen co-ceoschappen in de praktijk verschillende succesfactoren. Zo is het belangrijk om de taken goed te verdelen én duidelijke afspraken te maken over welke beslissingen gezamenlijk worden genomen. Ook helpt het als de duo’s verschillende achtergronden, ervaringen en netwerken hebben en hun leiderschapsstijlen elkaar aanvullen.

Conflicten blijven privé

Ook richting medewerkers en aandeelhouders is transparantie over de samenwerking belangrijk. De co-ceo’s moeten namens elkaar kunnen spreken en consequent dezelfde boodschap uitdragen. Verder is het ‘essentieel’ dat co-leiders eventuele conflicten en meningsverschillen onder vier ogen afhandelen.

Al en Ammerlaan benadrukken het belang van op elkaar ingespeeld zijn. ‘Het gaat niet werken als je twee mensen aanstelt die nieuw zijn en van buiten komen. De chemie, maar ook de dossierkennis is belangrijk. En de bereidheid om je persoonlijkheid een beetje weg te cijferen.’

Vooraf de tijd nemen om elkaar te leren kennen, is ook cruciaal bij gedeeld leiderschap, besluiten ze tot slot. ‘Je moet weten of je met die ander overweg kunt en of je elkaar kunt vertrouwen. Ga gewoon eens een biertje drinken en bespreek hoe je dat leiderschap vorm gaat geven. Zelfs wij, met veertien jaar samenwerking op de teller, hebben daar nog goed de tijd voor genomen.’

Lees ook: De ceo die alles kan en eindeloos meegaat? Vergeet het maar