Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob leert hoe je personeel binnen houdt

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In deze aflevering leert hij hoe je personeel binnen kunt houden.

Van Bob
Aan Marianne
Onderwerp Gaming room

Hoi Marianne,
Ik krijg hier op mijn bureau een rekening betreffende de kosten voor een gaming room. Dat zegt me helemaal niks. Wat is dat, een gaming room? En waarom kost dat maar liefst 8.200 euro en uit welk budget komt dat?
Bob

Hoi Bob,
Oh, Bob wat ben je soms toch slecht op de hoogte! En ik maar denken dat Lisa of Arend je voortdurend bijpraten over ons project Keep Them Happy, Keep Them Here! Je weet wel, dat project dat voortkomt uit ons vorige project Hou Ze Binnen! Je weet inmiddels, hoop ik, dat Hou Ze Binnen! niet zo'n succes was, want ook in 2015 waren de verloopcijfers weer substantieel hoger dan het jaar ervoor. Hou Ze Binnen! bleek niet het probate middel om personeel vast te houden. Logisch ook, achteraf gezien: met een paar extra cursussen en een personeelsuitje naar Barcelona red je het vandaag de dag echt niet meer. Zeker niet onder jongeren, want die zijn zo opportunistisch als de pest: ze hoeven zich maar even te vervelen, even ontevreden te zijn en ze rennen naar de concurrent. Keep Them Happy, Keep Them Here! gaat dan ook veel verder en die gaming room is slechts één onderdeel van ons nieuwe project: een ruimte voor spelcomputers waar onze medewerkers op vrijdagmiddag tekeer kunnen gaan. Ja, ik moest er ook even aan wennen. Net als jij ben ik nog van de oude stempel en gewend aan loyaliteit, maar als je hoort dat concurrenten nog veel gekkere dingen doen om personeel te behouden moet je wel. En dan is 8.200 euro niet veel, want het telkens maar weer werven en inwerken van nieuwe mensen is vele malen duurder. Vandaar ook Bert de Klusjesman. Had je die rekening trouwens al getekend? Let er even op, dan kan Bert maandag aanstaande al aan de slag!
Marianne Klarendonck
Deputy Human Resources

Marianne,
Bert de Klusjesman? Is dat een nieuwe medewerker van Facility Management? Ik wist niet dat daar een vacature was.
Bob

Bob,
Nee, Bob, dit is een geheel nieuwe functie. Had Peter of Sanne je dat dan niet verteld? Bert (in werkelijkheid heet hij Maarten-Willem, maar Bert leek ons beter in dit geval) gaat klusjes verrichten voor alle werknemers. Is je wasmachine kapot? Bert komt wel even langs! Is de oppas plotseling ziek? Bert lost het op! We moeten wel, Bob. Kreeg eergisteren nog een sollicitant, hele goeie jongen, veel potential. Zegt hij ineens: ‘Jullie hebben toch zeker wel een stomerij-service?' Nou, toch mooi dat ik dan kan zeggen: ‘Jawel, dat regelt Bert allemaal voor je!' Oké, die jongen heeft vandaag alsnog afgezegd omdat ze er bij een concurrent van ons nu ook een cursus duurzaam koken onder leiding van Jonnie Boer tegenaan hebben gegooid, maar we waren toch een heel eind met hem. En wij gaan nu als tegenzet trouwens moleculaire kookweekends organiseren in Oud-Sluis. Met die laatste actie denken we tevens Alexander binnenboord te houden, al wil hij dan wel per se deelnemen aan de workshop Charisma kun je leren! Maar al met al blijft het grote probleem Xander. Die blijft maar zeuren dat hij toe is aan een buitenlands avontuur en dan die slijmerige toon van hem: ‘Begrijp me goed, hoor, Marianne, ik heb het hier reuze naar mijn zin, maar misschien ligt mijn toekomst uiteindelijk toch bij een Shell of een ING.' Wat zullen we doen, Bob? Hoofdkantoor toch maar vragen of Xander een paar maanden naar Londen of Madrid kan? Anders zijn we hem binnenkort toch echt kwijt op marketing. En als de krapte op de arbeidsmarkt op een gebied nog steeds enorm is, dan toch daar.
Marianne Klarendonck
Deputy Human Resources

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Marianne,
Tja, ik weet het niet, moeilijk. We hebben de laatste tijd al drie keer zo'n verzoek ingediend bij Hoofdkantoor en we kunnen niet bezig blijven om mensen een paar maanden naar het buitenland te sturen. Maar goed, ik zie je probleem, dus als het moet, dan moet het maar. Zeg, wie is die Xander eigenlijk? Zijn naam zegt me helemaal niks.
Bob

Bob,
Oké Bob, gaat hij een tijdje naar het buitenland, hij zijn zin en wij weer even gered. Kan kloppen trouwens dat je hem niet kent. Xander zit sinds 1 januari hier. Op deze manier kunnen we hem denk ik wel behouden, minstens tot het eind van het jaar.
Marianne Klarendonck
Deputy Human Resources

Hoe de Indiase gierencrisis een perfecte metafoor is voor falend management

Toen miljoenen gieren stierven in India, volgde een economische ramp van 32 miljard euro en stierven honderdduizenden mensen. Dezelfde fatale denkfout die daartoe leidde, zien we dagelijks terugkomen in Nederlandse boardrooms, schrijft innovatie-expert Simone van Neerven.

india gierencrisis
Foto: Getty Images

Halverwege de jaren 90 van de vorige eeuw begint het sterftegetal in bepaalde regio’s in India toe te nemen. Het is onduidelijk waarom mensen te vroeg sterven, maar de problemen lijken het grootst in drukke verstedelijkte gebieden. Al gauw ontdekt men dat ook het aantal gieren ontzettend is afgenomen. Nog niet zo heel lang geleden telde India zo’n 50 miljoen gieren, maar daarvan is ondertussen zo’n 97 procent verdwenen. Die gieren blijken een cruciale rol te vervullen.

In India is de koe heilig en mag die niet worden opgegeten. Zodra een koe overleed, doken de gieren erop af en aten het karkas in een mum van tijd op. Het was een fantastisch werkend systeem voor afvalverwerking en ziektepreventie, maar door het verdwijnen van de gier bleven de karkassen lang liggen.

Bacteriën en ziekteverwekkers kwamen in het drinkwater terecht en konden zich onbelemmerd verspreiden. Straathonden namen de rol van de gieren over, maar die zijn veel minder effectief in het opruimen van rottende resten en werden bovendien zelf ook ziek. Dat leidde tot meer hond-gerelateerde problemen, zoals agressie en een stijging van hondsdolheid, die ernstige gevolgen hadden voor de volksgezondheid. Elk jaar stierven er zo’n 100.000 mensen.

Grote stappen, snel thuis

Bij nader onderzoek bleek dat de gieren stierven door nierfalen. De koeienkarkassen die ze aten zaten namelijk vol met diclofenac, een goedkope pijnstiller die voor vee prima werkt maar dodelijk is voor gieren. Naarmate de boeren dat middel steeds vaker en in grotere hoeveelheden aan hun zieke koeien toedienden, steeg ook de sterfte onder de gieren.

In plaats van de tijd te nemen om op zoek te gaan naar de kern van het probleem, neemt men maar al te graag het snelle pad. De nadruk ligt veel te vaak op het snel fixen van problemen. Er wordt niet ingezien dat het herstellen van ontstane problemen achteraf juist veel meer tijd, geld en energie kost.

In het voorbeeld van de gierensterfte in India sprong Elam Pharma maar al te graag in het gat om zieke koeien beter te maken met medicijnen en daar flink veel geld mee te verdienen. Uiteindelijk was de gevolgschade enorm. De inschatting is dat het de Indiase samenleving zo’n 32 miljard euro per jaar heeft gekost.

Pleister op pleister

Bij het oplossen van problemen wordt er vaak opportunistisch en reductionistisch gehandeld zonder de tijd te nemen om goed te onderzoeken wat er daadwerkelijk aan de hand is. We verliezen daarmee het grote geheel volledig uit het oog. De oplossingen die worden bedacht zijn suboptimaal en zorgen op hun beurt vaak juist weer voor nieuwe problemen.

Dit fenomeen van compartimenteren zie je overal terug. Bij de overheid die complexe problemen opknipt en verdeelt over de ministeries waardoor er vervolgens geen logisch en zelfs onuitvoerbaar beleid ontstaat waar geen touw aan vast te knopen is.

Verzuiling en interne concurrentie

In veel organisaties gebeurt precies hetzelfde. Daar werken afdelingen als strategie, innovatie, sustainability, (digitale) transformatie, IT en D&I nauwelijks met elkaar samen, terwijl ze wél veel raakvlakken en uiteindelijk óók hetzelfde doel hebben. Sterker nog, ze concurreren met elkaar om dezelfde resources en vechten daar hard voor om zo hun eigen KPI’s te halen, volledig blind voor het grotere plaatje.

In plaats van met elkaar samen te werken, werken ze elkaar tegen en zijn ze druk bezig om problemen weg te werken die een andere afdeling heeft veroorzaakt. De organisatie wordt er niet beter van en de echte problemen blijven onopgelost.

Bezint eer ge begint

Ren dus niet achter de feiten aan. Het loont vaak om wat langer stil te staan bij het probleem. Want door daar dieper in te graven, komt men tot andere inzichten.

Toen Jerry Sternin van Save the Children jaren geleden de opdracht kreeg om de ondervoeding van Vietnamese kinderen aan te pakken, trok hij de dorpen in om in gesprek te gaan met bewoners en met eigen ogen te zien wat er aan de hand was. Hij ontdekte dat er ook arme gezinnen waren waar de kinderen wel gezond waren.

In plaats van na te denken over hoe hij de logistiek van een enorm voedsel distributieprogramma van de grond zou krijgen, stelde hij zichzelf de vraag: “Hoe kan het dat de kinderen van sommige arme gezinnen wel gezond zijn?”. De inzichten die hij kreeg door hier verder op door te gaan, hielpen hem om een programma op te zetten dat gebruik maakte van lokale voedselbronnen die voorheen niet werden gebruikt waardoor het probleem veel structureler werd opgelost.

In het geval van de gieren in India had de vraag niet moeten zijn “Hoe krijgen we de koeien weer gezond?”, maar “Waarom worden die koeien eigenlijk ziek?”.

Lees ook deze columns van Simone van Neerven: