Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob leert hoe je personeel binnen houdt

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In deze aflevering leert hij hoe je personeel binnen kunt houden.

Van Bob
Aan Marianne
Onderwerp Gaming room

Hoi Marianne,
Ik krijg hier op mijn bureau een rekening betreffende de kosten voor een gaming room. Dat zegt me helemaal niks. Wat is dat, een gaming room? En waarom kost dat maar liefst 8.200 euro en uit welk budget komt dat?
Bob

Hoi Bob,
Oh, Bob wat ben je soms toch slecht op de hoogte! En ik maar denken dat Lisa of Arend je voortdurend bijpraten over ons project Keep Them Happy, Keep Them Here! Je weet wel, dat project dat voortkomt uit ons vorige project Hou Ze Binnen! Je weet inmiddels, hoop ik, dat Hou Ze Binnen! niet zo'n succes was, want ook in 2015 waren de verloopcijfers weer substantieel hoger dan het jaar ervoor. Hou Ze Binnen! bleek niet het probate middel om personeel vast te houden. Logisch ook, achteraf gezien: met een paar extra cursussen en een personeelsuitje naar Barcelona red je het vandaag de dag echt niet meer. Zeker niet onder jongeren, want die zijn zo opportunistisch als de pest: ze hoeven zich maar even te vervelen, even ontevreden te zijn en ze rennen naar de concurrent. Keep Them Happy, Keep Them Here! gaat dan ook veel verder en die gaming room is slechts één onderdeel van ons nieuwe project: een ruimte voor spelcomputers waar onze medewerkers op vrijdagmiddag tekeer kunnen gaan. Ja, ik moest er ook even aan wennen. Net als jij ben ik nog van de oude stempel en gewend aan loyaliteit, maar als je hoort dat concurrenten nog veel gekkere dingen doen om personeel te behouden moet je wel. En dan is 8.200 euro niet veel, want het telkens maar weer werven en inwerken van nieuwe mensen is vele malen duurder. Vandaar ook Bert de Klusjesman. Had je die rekening trouwens al getekend? Let er even op, dan kan Bert maandag aanstaande al aan de slag!
Marianne Klarendonck
Deputy Human Resources

Marianne,
Bert de Klusjesman? Is dat een nieuwe medewerker van Facility Management? Ik wist niet dat daar een vacature was.
Bob

Bob,
Nee, Bob, dit is een geheel nieuwe functie. Had Peter of Sanne je dat dan niet verteld? Bert (in werkelijkheid heet hij Maarten-Willem, maar Bert leek ons beter in dit geval) gaat klusjes verrichten voor alle werknemers. Is je wasmachine kapot? Bert komt wel even langs! Is de oppas plotseling ziek? Bert lost het op! We moeten wel, Bob. Kreeg eergisteren nog een sollicitant, hele goeie jongen, veel potential. Zegt hij ineens: ‘Jullie hebben toch zeker wel een stomerij-service?' Nou, toch mooi dat ik dan kan zeggen: ‘Jawel, dat regelt Bert allemaal voor je!' Oké, die jongen heeft vandaag alsnog afgezegd omdat ze er bij een concurrent van ons nu ook een cursus duurzaam koken onder leiding van Jonnie Boer tegenaan hebben gegooid, maar we waren toch een heel eind met hem. En wij gaan nu als tegenzet trouwens moleculaire kookweekends organiseren in Oud-Sluis. Met die laatste actie denken we tevens Alexander binnenboord te houden, al wil hij dan wel per se deelnemen aan de workshop Charisma kun je leren! Maar al met al blijft het grote probleem Xander. Die blijft maar zeuren dat hij toe is aan een buitenlands avontuur en dan die slijmerige toon van hem: ‘Begrijp me goed, hoor, Marianne, ik heb het hier reuze naar mijn zin, maar misschien ligt mijn toekomst uiteindelijk toch bij een Shell of een ING.' Wat zullen we doen, Bob? Hoofdkantoor toch maar vragen of Xander een paar maanden naar Londen of Madrid kan? Anders zijn we hem binnenkort toch echt kwijt op marketing. En als de krapte op de arbeidsmarkt op een gebied nog steeds enorm is, dan toch daar.
Marianne Klarendonck
Deputy Human Resources

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Marianne,
Tja, ik weet het niet, moeilijk. We hebben de laatste tijd al drie keer zo'n verzoek ingediend bij Hoofdkantoor en we kunnen niet bezig blijven om mensen een paar maanden naar het buitenland te sturen. Maar goed, ik zie je probleem, dus als het moet, dan moet het maar. Zeg, wie is die Xander eigenlijk? Zijn naam zegt me helemaal niks.
Bob

Bob,
Oké Bob, gaat hij een tijdje naar het buitenland, hij zijn zin en wij weer even gered. Kan kloppen trouwens dat je hem niet kent. Xander zit sinds 1 januari hier. Op deze manier kunnen we hem denk ik wel behouden, minstens tot het eind van het jaar.
Marianne Klarendonck
Deputy Human Resources

Snellere duurzaamheidstransitie? ‘Dan moeten leiders eerst hun blik verruimen’

In samenwerking met Nyenrode Business Universiteit - De overgang naar een duurzamere toekomst vraagt om een nieuw soort leiderschap met andere skills, zien ze bij Nyenrode Business Universiteit. 'Nu wordt nog te vaak alleen naar de eigen organisatie gekeken. Om echt te veranderen, moeten leiders uitzoomen en naar het hele plaatje kijken.'

systeemdenken bij Nyenrode
Nicolas Chevrollier en Marjolein Baghuis van Nyenrode Business Universiteit. Foto: Nyenrode

Organisaties spelen een cruciale rol in de duurzame transitie. Maar alleen samen met anderen kan er een echte verandering op gang worden gebracht. Daarentegen zijn veel managers en directeuren nu vooral bezig met de eigen bedrijfsvoering, constateert Nicolas Chevrollier, hoofddocent en wetenschapper bij Nyenrode. ‘Het is een soort tunnelvisie, dat is jammer. Voor echte veranderingen moeten leiders hun blik verruimen.’

Systeemdenken als skill

Systeemdenken biedt volgens Chevrollier de oplossing. ‘Het is een skill die we veel meer nodig hebben. Voor leiders is dat niet makkelijk. Zij werken graag met concrete plannen die ze liever vandaag dan morgen uitvoeren. Systeemdenken vraagt om uitzoomen naar de hele sector of de hele keten. De focus verschuift van één organisatie naar veel meer partijen.’

Ook zijn collega Marjolein Baghuis benadrukt het belang van systeemdenken. ‘Als je het hele systeem overziet, wordt de omvang van een bepaalde opdracht duidelijk. En komt ook het inzicht dat samenwerken met concullega’s, ngo’s en kennisinstellingen noodzakelijk is. Binnen organisaties vereist dat een bepaalde mate van kwetsbaarheid en bescheidenheid. Het is een andere houding dan uitstralen dat je het allemaal wel weet en niemand nodig hebt.’

Competitiedrang

Veel leiders zijn gewend om te concurreren. Chevrollier wijst erop dat bedrijven soms beter af zouden zijn als ze hun krachten bundelen. Een voorbeeld: de meeste benodigde materialen voor de energietransitie komen uit China. Voor kleine en grote bedrijven zou het slim kunnen zijn een coöperatie op te zetten om deze grondstoffen gezamenlijk in te kopen. Om mogelijk betere prijzen te bedingen. ‘Het is nu ieder voor zich. De competitiedrang wint het van de wens om samen te werken. Prima, maar in sommige situaties is het verstandiger om de samenwerking op te zoeken.’

Tony’s Open Chain

Een andere aanpak heeft Tony’s Chocolonely, een bedrijf waar Baghuis veel mee heeft samengewerkt en dat al jaren werk maakt van chocolade zonder uitbuiting. In plaats van concurreren delen ze hun werkwijze met andere chocolademakers, in de hoop zo de chocoladesector te verbeteren. De vooruitgang gaat langzaam, maar het begin is er. ‘Albert Heijn bijvoorbeeld gebruikt inmiddels Tony’s Open Chain voor al zijn huismerk chocoladelabels.’

Persoonlijke drive telt

Hoe komt het dat de ene organisatie veel sneller verduurzaamt dan de ander? Het heeft te maken met de leider, menen de docenten van Nyenrode. Chevrollier: ‘De persoonlijke drive wordt vaak onderschat. Bij opleidingen voor managers staan businessmodellen en strategieën centraal. Maar echte verandering gebeurt vaak op basis van gevoel.’

Baghuis beaamt dat. ‘De persoonlijke ontwikkeling wordt nogal eens vergeten, terwijl het zo’n belangrijke drijfveer kan zijn. Ik heb het gezien bij een technisch mkb-bedrijf. Daar werd de directeur en grootaandeelhouder geraakt door het boek Doughnut Economics van Kate Raworth. Na het lezen kon hij nooit meer op een andere manier naar zijn bedrijf kijken. Hij wilde het voortaan anders doen en het managementteam daarin meekrijgen. Als leiders geraakt worden, kan dat een motor zijn voor verandering.’

Bij urgentie ontstaan ineens samenwerkingen

Langdurige afspraken kunnen verduurzaming vertragen, zegt Chevrollier. ‘Bedrijven zijn dan niet flexibel en zitten vast in een systeem. Grote organisaties veranderen vaak langzaam. Dat komt vaak niet door angst, maar uit gewoonte.’

‘Tot het vastloopt’, meent Baghuis. ‘Dat zie je nu met de elektrificatie in het bedrijfsleven. Op veel plekken is het lastig om nog een aansluiting te krijgen. Ineens zie je samenwerkingen ontstaan. Overigens is dat vaak tussen buren en niet tussen directe concurrenten. In havengebieden en bedrijventerreinen wordt gekeken hoe de stroomvoorziening beter kan worden ingericht, waardoor aansluitingen ineens wel mogelijk zijn. De urgentie is groter dan de angst.’

Chevrollier beaamt dat: ‘In die zin is een crisis een goede katalysator. Het kan verandering in een versnelling brengen.’

Combineer systeemdenken met persoonlijke missie

De twee docenten zijn het erover eens dat systeemdenken leiders kan helpen om duurzame verandering teweeg te brengen. Hetzelfde geldt voor het persoonlijke aspect. ‘Verandering is zowel zeer systeemgericht als enorm persoonlijk. Eigenlijk moeten managers omhoog naar het systeem en naar binnen voor hun eigen, persoonlijke drijfveren’, vat Baghuis samen. ‘Die twee moeten worden toegevoegd aan het klassieke leiderschap dat zich richt op de organisatie.’

Bij Nyenrode Business Universiteit leren leiders via opleidingen en ontwikkelprogramma’s hoe ze systeemdenken kunnen inzetten om duurzame verandering te versnellen. Samenwerkingen aangaan, complexe ketens overzien en tegelijkertijd werken vanuit een persoonlijke missie, om zo echt impact te maken.