Bob is directeur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer heeft hij ineens tijd om zich te laten coachen.
VAN Bob AAN Henk-Jan ONDERWERP Coachingsgesprek
Hoi Henk-Jan,
Zullen we weer eens afspreken? Ik heb wel weer eens behoefte aan een goed gesprek met mijn coach. Bob
Hoi Bob,
Nou Bob, blij dat je een teken van leven geeft! Weet je dat het al vier maanden geleden is dat we elkaar hebben gesproken, vlak voordat de crisis uitbrak? Ja, ik begrijp het wel, Bob, heel druk natuurlijk… Typisch hoor: jij denkt natuurlijk de crisis te kunnen bezweren door almaar harder en harder te werken. Dat is de reflex van elke manager. En dat houden ze niet vol. Kijk maar naar een Jan Hommen van KPMG, een Willem van Duin van Achmea… dat dag en nacht strijden tegen de crisis, dat breekt een mens op den duur. Terwijl het ook anders kan. Kijk ook eens naar zo'n François-Henri Pinault van Gucci. Die zet gewoon zijn BlackBerry uit in het weekend. Doe jij dat wel eens, Bob? Dúrf jij dat, je BlackBerry uitzetten in het weekend? Je coach, Henk-Jan
Hoi Henk-Jan,
Eerlijk gezegd, Henk-Jan, laat ik mijn BlackBerry weliswaar aan tijdens het weekend, maar gebeld wordt er nooit meer de laatste tijd en er komt niet één mailtje binnen. Héél eerlijk gezegd, Henk-Jan: ik heb het eigenlijk helemaal niet zo druk. Ik begrijp wat je bedoelt en ik ken ze zelf ook hoor, die managers die in moeilijke tijden dag en nacht doorgaan. Maar hoe langer die crisis duurt, hoe minder ik te doen heb. Nou is dat ook wel logisch. We hebben substantieel minder business, sales ligt op zijn gat, steeds minder deals, nauwelijks nog minder leads… Dan zit ik de wekelijkse New Business Meeting voor en dan blijkt er helemaal geen new business te zijn en is die meeting binnen een kwartier over, en dan moet ik nog echt rekken, wil ik dat kwartier halen.
Lunchen buiten de deur komt er ook nog nauwelijks van. Gisteren had ik een afspraak met iemand van DFG International, dacht ik tenminste, maar die belde 's ochtends af: ze gaan de vestiging in Nederland sluiten en ja, dan heeft lunchen geen zin. Maar als ik dan naar de kantine ga, dan zie je die vragende blikken: had jij geen belangrijke lunchafspraak… ging die ook al niet door? Dus toen ben ik maar op mijn kamer gebleven.
Het is best confronterend, Henk-Jan: de telefoon die niet gaat en amper nog mail. Ja, jij hebt het wel over een Hommen en een Van Duin, maar managers die vanwege de crisis ineens nauwelijks nog iets te doen hebben, zoals ik, daar hoor je niets over. Dat is een enorm taboe. Ik kan best om vijf uur het pand verlaten tegenwoordig, maar dan geef je toch een verkeerd signaal af, en dus blijf ik tot een uur of zeven, alsof ik het o zo druk heb. Maar intussen zoek ik op internet naar literatuur over managers die ineens niets meer te doen hebben. Bob
Bob,
Zo had ik het nog niet bekeken: managers die vanwege de crisis ineens niets meer te doen hebben maar dat verborgen houden… Fascinerend! Als coach zie ik trouwens een nieuwe markt voor me opdoemen, maar dit terzijde. Raakt het je diep, Bob? Je coach, Henk-Jan
Henk-Jan,
Nou en of. En het is gewoon ook eng. Je hebt ineens ook tijd om te denken, zoveel tijd dat je rare dingen gaat denken. Zo denk ik steeds vaker dat al die managers in mijn bedrijf weliswaar erg druk doen, maar misschien doen ze net als ik ook wel alsof. Dat ze ook niks te doen hebben en ook net doen alsof ze naar een lunchafspraak zijn.
Ik zag gisteravond om zeven uur Herbert van Dijk nog achter zijn computer zitten. Dat is onze chef New Business. ‘Druk Herbert?' riep ik hem toe. ‘Zeg dat wel, Bob!' antwoordde hij. En meteen dacht ik: maar met wát dan, Herbert? Maar ik durfde het niet te vragen. Bang dat we erachter zouden komen dat we allebei die dag bijna niks uitgevoerd hebben. Bob
Bob,
Dit voelt niet goed, Bob, dit voelt helemaal niet goed. Laten we inderdaad snel een afspraak maken. Wanneer kun je? Je coach, Henk-Jan
Henk-Jan,
Ik kan morgen, overmorgen eigenlijk ook wel, en donderdag en vrijdag ook. Zeg, zullen we er een lunch aan vastplakken? Bob
Sharon Hilgers zoekt kapitaal voor groeibriljant My Jewellery: ‘Ze wil altijd door’
Premium - Van een webshop met zelfgemaakte kettinkjes groeide My Jewellery uit tot miljoenenbedrijf met vestigingen in vier landen - en dat zonder investeerders. Nu zoekt oprichter Sharon Hilgers kapitaal om nog sneller te kunnen schalen. Profiel van een ondernemer die een miljoenenbedrijf bouwde op sieraden van roestvrij staal.
Sharon Hilgers, de oprichter en ceo van My Jewellery. Foto: Maurits Giesen
Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn
Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.
Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.
Harold Selman (AI-expert Sopra Steria): ‘Als je niet alle partijen aan tafel krijgt, hoef je niet aan AI-implementatie te beginnen’
In samenwerking met Sopra Steria - AI belooft veel, maar om echt waarde toe te voegen in een organisatie, zijn een solide basis en een mensgerichte aanpak essentieel. Harold Selman, AI-expert bij Sopra Steria (voorheen: Ordina), helpt organisaties om AI-implementatie effectief en breed gedragen te implementeren. Leiderschap speelt daarin een niet te onderschatten rol.
Harold Selman, AI-expert bij Sopra Steria, over mensgerichte AI-implementatie voor organisaties.
Harold Selman, expert op het gebied van AI bij Sopra Steria Nederland, heeft een achtergrond als data scientist, maar hij heeft ook een lerarenopleiding gedaan. Hierdoor weet hij als geen ander hoe hij organisaties door de strategische AI-implementatie kan begeleiden. ‘Ik profiteer er nog elke dag van dat ik moeilijke dingen makkelijk kan uitleggen’, zegt Selman.
De juiste mensen meenemen in de AI-bedrijfsstrategie
Voor Selman begint een succesvolle AI-implementatie altijd met het betrekken van de juiste mensen. Veel bedrijven benaderen AI als een noodzakelijke stap, maar missen vaak draagvlak omdat alleen de technische kant wordt benadrukt. ‘We willen voorkomen dat een leider een roepende in de woestijn wordt’, zegt hij.
Daarom begeleidt zijn team workshops waarin medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie samenkomen om te ontdekken welke data en processen AI kan verbeteren. De diversiteit aan rollen maakt het mogelijk om een completer beeld te krijgen en blinde vlekken te ontdekken.
‘Je hebt mensen met verschillende achtergronden nodig, want pas als zij het nut zien, krijg je een verandering in beweging’, legt Selman uit. Hij benadrukt daarbij dat succesvolle AI-implementaties niet alleen afhangen van IT of data, maar juist ook van betrokkenheid vanuit de business.
‘Als je niet alle partijen aan tafel krijgt, hoef je niet aan AI-implementatie te beginnen’, zegt hij. Het betrekken van verschillende afdelingen zorgt ervoor dat de AI-oplossing breed gedragen wordt en beter aansluit op de bedrijfsdoelen.
AI als veranderboodschap: van storytelling tot zelfredzaamheid
In Selmans visie is AI niet alleen een technologie, maar een veranderproces dat om een helder verhaal vraagt. Hij ziet vaak dat leiders gaandeweg beter worden in het communiceren van deze veranderboodschap. ‘We helpen ze in de beginfase, maar uiteindelijk moeten ze het verhaal zélf kunnen dragen’, zegt hij.
Selman en zijn team presenteren regelmatig tussenresultaten en delen feedback van teams om het management te helpen een inspirerend verhaal neer te zetten. ‘Als mensen het “waarom” van AI niet begrijpen, ontstaat er weerstand. Het gaat erom dat iedereen snapt waarom we deze richting opgaan.’
Dat verhaal vertellen is essentieel, vindt hij, maar de boodschap moet ook passen bij de cultuur van de organisatie. ‘AI heeft impact op de hele organisatie, en als mensen het gevoel krijgen dat ze buitenspel staan, werkt de AI-implementatie niet.’ Selman ziet het als zijn rol om leiders te helpen dat vertrouwen op te bouwen, zodat zij hun team kunnen meenemen in de transformatie.
Een solide basis voor AI-implementatie: data én draagvlak
Een veelvoorkomende valkuil bij AI-implementaties is dat de focus te eenzijdig op data ligt, terwijl het juist om verbinden van mensen en processen moet gaan. Selman ziet dat veel bedrijven hun datamanagement niet op orde hebben, wat de effectiviteit van AI aanzienlijk belemmert. ‘Als de basis niet klopt, dan kloppen de resultaten ook niet’, stelt hij.
Hij legt uit hoe AI-initiatieven de afgelopen jaren hebben blootgelegd welke data niet goed beheerd wordt en waar het fundament in organisaties tekortschiet. Door mensen vanaf het begin in dit proces te betrekken, wordt duidelijk welke stappen essentieel zijn voor een duurzame AI-implementatie.
Navigeren door AI-ontwikkelingen met de juiste mensen aan boord
Sinds 2017 is het AI-vakgebied sterk veranderd door een doorbraak in de architectuur van AI-modellen. ‘Wat vroeger losse vakgebieden waren, zoals beeldherkenning en taalverwerking, is nu veel meer geïntegreerd’, zegt Selman.
Dankzij de vooruitgang in rekenkracht en de opkomst van generatieve AI en grote taalmodellen kunnen inzichten en modellen voor verschillende soorten data nu makkelijker gecombineerd worden. Dit maakt AI veelzijdiger en efficiënter, maar het maakt het ook moeilijk voor organisaties om bij te blijven omdat de ontwikkelingen rondom AI zo snel gaan. Zo komen er gemiddeld zeven nieuwe taalmodellen per week uit en wordt er allerlei nieuw onderzoek gepubliceerd in blogs, papers en tutorials.
Selman en zijn team werken met de 80/20-regel: 80 procent van hun tijd besteden ze aan bewezen AI-toepassingen die direct waarde toevoegen, terwijl ze 20 procent reserveren voor experimenten met nieuwe technologieën. ‘Je kunt er niet zomaar een nieuwe technologie ingooien zonder de mensen aan boord te hebben’, benadrukt Selman.
Die 20 procent gebruikt Sopra Steria om klanten te inspireren en te helpen ontdekken hoe AI écht waarde kan toevoegen. ‘We combineren nieuwe taalmodellen met zoekfunctionaliteit om bedrijven te helpen hun eigen data beter doorzoekbaar te maken. Het gebruik van AI gaat niet om een generieke oplossing; het moet passen bij de data van jouw organisatie en je specifieke gebruiksdoel.’
Zelf leren sturen met AI: de mens als sleutel voor succes
Selman en zijn team werken uiteindelijk naar een punt waarop organisaties AI zelfstandig kunnen inzetten. Dit doen ze door bedrijven op te leiden en te ondersteunen bij het opbouwen van een intern AI-team. ‘We helpen ze in de beginfase, maar het doel is altijd om zelfredzaamheid te creëren’, zegt hij.
Hij adviseert bedrijven over hoe ze de juiste profielen kunnen aannemen en trainen, en ondersteunt leiders bij het uitzetten van een strategie die ook op de lange termijn werkt.
‘Je wilt uiteindelijk niet dat wij alles doen, maar dat je ons misschien alleen nodig hebt als klankbord’, zegt Selman. Op die manier kunnen bedrijven AI zelf laten groeien en blijven innoveren zonder externe afhankelijkheid. Het hele proces – van idee tot implementatie – blijft echter afhankelijk van mensen die erin geloven en bereid zijn de verandering te dragen.
Experimenteren als kern van AI-innovatie
Selmans aanpak is gericht op het balanceren van bewezen oplossingen met ruimte voor experiment. ‘Navigeren betekent ook verdwalen’, zegt hij. ‘Je moet experimenten durven stopzetten als blijkt dat ze niet de waarde opleveren die je zoekt.’
Volgens Selman ligt de kracht van AI juist in het vermogen om te leren en bij te sturen. Het succes van deze experimenten wordt bepaald door de mensen die actief deelnemen en leren van de nieuwe technologieën. ‘De technologie is er al; het is aan de leiders om hun mensen daarin mee te nemen.’
Explore the 4 key AI categories guiding leaders in making smarter investments, scaling AI, and driving business value—tailored for real-world decision-making.
AI is reshaping industries at an unprecedented pace. Discover practical insights to build a successful AI strategy that aligns with your business goals and unlocks innovation.
Explore how NextGen AI Search reshapes digital customer experiences. Watch the video to learn how AI-driven solutions boost search efficiency and revolutionize business performance.
Hoe een externe ceo Byborre wakker schudde: ‘Even niet groeien is soms beter’
Co-founder Borre Akkersdijk en ceo Mijke van Ballegooijen hebben best een heftige tijd achter de rug met het omturnen van textielbedrijf Byborre. Daarom willen ze er ook samen op terugkijken. Meteen de eerste keer dat ze als duo een interview geven. Over kleine ego's, rust en dromen verkopen.
Borre Akkersdijk en Mijke van Ballegooijen dagen samen de status quo uit. Foto: Byborre
Van Ballegooijen komt in het najaar van 2023 aan boord bij Byborre, het platform voor textielontwerp en -productie. Ontwerpers kunnen daar hun eigen textiel samenstellen op basis van duurzame grondstoffen en deze vervolgens on demand laten produceren door hightech breimachines.
Met de komst van Van Ballegooijen draagt oprichter Borre Akkersdijk voor het eerst de teugels over aan een ceo van buiten. Zij kent de business niet, maar ze ziet wel ‘een combinatie van een oude en uitdagende textielindustrie met het goud in de handen van Byborre’.
De Amsterdamse startup in hightech breiwerk voor textiel is dan nog in volle transitie naar scaleup. ‘Je moet samen een nieuwe taal leren spreken’, zegt ze over het begin. ‘Je moet echt tijd maken om elkaar te snappen’, vult Akkersdijk aan. Je moet elkaar ervaren, af en toe een keer botsen en dan elkaar de hand weer schudden.’
‘We zijn wel twee heel duidelijke profielen die complementair zijn aan elkaar. Ik ben meer de visionair, ik leef vaak een beetje in de toekomst. Ik verkoop dromen. Maar hoe kunnen we dat dan vertalen en implementeren? Wanneer gaan we dat doen? Wie pakt welke verantwoordelijkheid?’
Valkuil: alles oppakken
Daar zijn intussen stevige knopen over doorgehakt. De bouwstenen die er al waren, staan op de juiste plaats. Akkersdijk ervaart daardoor ‘veel rust’ en meer vrijheid om zich op zijn missie te storten: het veranderen van de textielindustrie.
Een van de succesfactoren in de transitie naar scaleup is kiezen waar je voor gaat, vult de ceo aan. Een deel van echt ondernemerschap is overal kansen zien. ‘De valkuil is dat je dan alle kansen tegelijk wil oppakken.’ Tegen Akkersdijk: ‘Jij ervaart nu de rust omdat we uiteindelijk één richting gekozen hebben.’
Byborre maakt nog altijd textiel op een verantwoordelijke en duurzame manier. Het digitale platform waar dat textiel op maat kan worden ontworpen en geproduceerd is nog steeds toegankelijk voor iedereen. En de eerste bestelling van 50 meter kan ook nog gemakkelijk worden opgeschaald.
Focus is aangescherpt
Wat is er dan veranderd? De focus is verschoven naar interieur en architectuur. Geen losse flodders voor de retail, maar complete projecten zoals het inrichten van hotels en kantoren. Het valt ze bij de opdrachten in de interieurindustrie namelijk op dat het textiel pas besteld wordt wanneer ‘ze de banken verkocht hebben’.
Een breimachine van ByBorre. Foto: Jordi Huisman
Een prima match met de filosofie om alleen on demand te willen produceren. Dat voorkomt overproductie en afval, waar vooral de mode-industrie berucht om is. Die focus betekent ook dat ‘je nee zegt tegen de dingen waar je geld mee kan verdienen of al hebt verdiend’.
Geen afleiding meer van de corebusiness dus. Samenwerkingen met internationale mode- en sportmerken blijven, maar een eigen kledingcollectie wordt geschrapt. Het produceren van voorraden van stoffen ook, net als advies geven aan bedrijven over textiel.
Samen status quo uitdagen
Bij Akkersdijk is het besef goed doorgedrongen ‘dat een droom om een complete industrie te veranderen iets anders is dan een levensvatbare business bouwen’. De mode-industrie is ook al duizenden jaren oud. Alles oppakken, alles veranderen in één keer, dat is een onmogelijke opgave.
‘Maar in de zoektocht van de afgelopen tien jaar hebben we alle onderdelen wel getest en daar relevante showcases van gemaakt. We hebben bewezen dat met die visie ook geld te verdienen is, maar dat is nu misschien wel even genoeg geweest. Waar wij het meeste verschil mee kunnen maken, is textiel.’
Ze vinden elkaar in die aangescherpte focus, waarbij ze nog altijd de status quo willen uitdagen. ‘We question all the rules’, zegt Van Ballegooijen. ‘Waar Borre vanuit de droom redeneert, vind ik het gewoon leuk om van die droom werkelijkheid te maken. Om dan toch binnen het systeem aan te schuren, zodat het echt verandert.’
Meer ademruimte
Akkersdijk heeft daardoor ook niet langer het idee dat alles zich binnen de muren van Byborre moet afspelen. Dat hij alles moet dragen, continu moet bewijzen ‘dat we experts waren’ op elk aspect van de industrie. ‘Ik had het idee dat we het allemaal moesten doen, want anders klopte het niet in mijn hoofd.’
Borre Akkersdijk stond in 2015 aan de wieg van Byborre. Foto: Wouter Kooken
Dat hij nu als ‘een business’ een deel van het probleem gaat oplossen, geeft hem ‘ademruimte’. Hij blijft de aanjager en het gezicht van Byborre. Alleen is zijn missie groter dan dat.
Zijn herwonnen tijd gebruikt hij om zijn plaats als thought leader te versterken. Om advies te geven aan regeringen of op een internationale stage te vertellen ‘hoe kapot deze industrie is’.
Eigen kleur en strategie
Van Ballegooijen heeft eerder met founders gewerkt, maar dit was de meest intensieve samenwerking. ‘Ik nam de leiding van het bedrijf over. Ik ben met iedereen gaan praten om de industrie te leren kennen, om te zien wat de behoeften zijn. Ik heb die ruimte ook nodig om een eigen visie en strategie te ontwikkelen.’
Er zijn nog niet zoveel samenwerkingen tussen founders en externe ceo’s, weet ze. Bouwen aan die relatie is dus cruciaal. Zij heeft respect voor de missie en voor alles wat de founder met het bedrijf gedaan heeft. Akkersdijk heeft haar het vertrouwen gegeven om er haar ‘eigen kleur en strategie’ aan op te hangen.
Ze vindt wel dat ze in die zoektocht te weinig tijd heeft genomen om ‘met Borre aan de keukentafel’ te zitten. ‘Ik vond het ook inspirerend hoe je vanuit een droom zoveel voor elkaar kunt krijgen. Hoe je die kunt verkopen aan zoveel verschillende mensen. Hoe je een verhaal mooier kunt maken. Borre is echt een storyteller.’
Akkersdijk vindt het fijn dat het bedrijf in beweging is, dat de richting duidelijk is. ‘Eerder had ik het idee dat ik de hele tijd vooraan moest gaan staan trekken. Nu kan ik aan de achterkant staan. Het gewoon waarderen dat het de juiste kant op gaat. Dat ik mijn kennis en netwerk kan inzetten om meer mensen aan die beweging toe te voegen.’
Wat heeft hij eigenlijk geleerd van Van Ballegooijen? ‘We hadden bepaalde omzetstromen en bepaalde groeivooruitzichten. We hadden investeerders die van alles wilden. Mijke bracht een frisse blik en stelde de realiteit scherp: dit is waar we staan en dit is wat nu nodig is.’
Hij citeert haar zelfs: ‘Als ik hiermee aan de slag ga, dan is dit de realiteit. Ik snap dat we x miljoen willen groeien, maar ik denk dat het beter is als we even helemaal niet groeien. We gaan eerst kijken naar de feiten, naar wat er is.’ Die eerlijkheid, die open en pure manier om dat zo te zeggen, dat zou ik nooit gedurfd zou hebben.’
Genoeg funding voor de droom
Hij verkoopt dan wel dromen, maar soms was het ook gewoon keihard sappelen, geeft hij aan. ‘Als je tegen mij zei: “We moeten nu een paar ton omzetten”, dan trok ik dat geld linksom of rechtsom gewoon binnen. Om bij te blijven, heeft het team jarenlang naar lucht moeten happen. Het was superknap dat we dat deden, maar gezond was het niet.’
Van Ballegooijen heeft nu een stevige basis neergezet. ‘We krijgen een nieuwe kans om als een volwassen bedrijf te beginnen. En om gewoon gezond adem te gaan halen.’ Het hele team krijgt nu de ruimte om zich te richten op de juiste dingen, vult hij later nog aan. ‘Dit is iets wat we als organisatie sterk benadrukken: we zijn onderdeel van iets groters en werken samen aan een bredere visie.’
Mijke van Ballegooijen begon in september 2023 aan de klus als ceo van Byborre. Foto: Byborre
Ook de ceo gaat met een goed gevoel de kerstvakantie in. De reorganisatie is al maanden achter de rug. Het was hard en pijnlijk, zegt ze. Maar ze ziet het engagement overal weer keihard groeien. ‘We zijn in een stabiele fase zijn beland, hebben een duidelijke propositie, een lean organisatie en genoeg funding om onze droom waar te maken.’
De sterkere focus op textiel heeft al de ‘nodige positieve tractie’ in de interieurwereld teweeggebracht. Ook in de modewereld is het momentum nog in volle gang. ‘We zien indrukwekkende groeicijfers die onze strategische focus bevestigen’, zegt Van Ballegooijen zonder daar verder over in detail te treden.
Allebei vinden ze de samenwerking een succes. Zijn er nog lessen die ze hierover willen delen? Van Ballegooijen: ‘Voor een externe ceo is bescheidenheid ontzettend belangrijk. Luister goed naar alle stemmen rond de tafel, maar in het bijzonder naar die van de founder.’
‘Respect voor de legacy en de missie is cruciaal. Neem er de tijd voor om dat helemaal te snappen en te voelen. Om elkaar goed te leren kennen en dezelfde taal te gaan spreken. Als de founder geen vertrouwen in jou heeft als ceo, dan ben je gewoon niet succesvol.’
Klein ego is belangrijk
Het is ook belangrijk om ‘een klein ego’ te hebben als een founder nog een belangrijke rol heeft. ‘Ik spreek wel met de aandeelhouders en de klanten. Maar Borre staat op het podium en ik niet. Die exposure naar buiten, daar moet je wel tegen kunnen.’
Akkersdijk wijst op een andere balans waar founders en ceo’s voor moeten waken. Niet alleen maar geld pompen in uitvindingen. Even pas op de plaats maken als zo’n uitvinding schaalbaar is. ‘Dat is toch je bread and butter.’ Maar dat product dan ook niet compleet uitmelken en vervolgens helemaal niet meer innoveren.
Hij ziet dat nog veel gebeuren bij startups die groeien. Het financiële en commerciële krijgen de overhand. Het moet mogelijk zijn om tegen aandeelhouders te zeggen dat er jaren zullen zijn zonder groei in dubbele cijfers. Dat het geld die jaren wordt geïnvesteerd in innovatie. ‘We hebben namelijk al een paar decennia gehad met hypergroei en hyperdigitalisering, en dat gaat onze planeet echt niet redden.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
