NSC-leider Pieter Omtzigt haalde vorige week nog alle media, omdat hij tijdens een eerder nachtelijk overleg gehuild, geschreeuwd en met deuren gegooid zou hebben. En dat past niet bij een politiek leider. Daar werd dus ook meteen schande van gesproken.

‘We hebben een bepaald beeld van hoe politici zich dienen te manifesteren. Een stereotiep beeld zelfs. Ze worden geacht zichzelf in de hand te houden. Als ze van dat script afwijken, dan vinden wij dat allemaal heel interessant.’

‘Maar we gaan ons niet druk maken over wat daar nou achter zit’, zegt Gerben van Kleef tegen MT/Sprout. Hij is hoogleraar sociale psychologie aan de Universiteit van Amsterdam en doet al jaren onderzoek naar emoties, macht, leiderschap en conflict.

Pure manipulatie of overmand geraakt?

Hij vindt het jammer dat er op zo’n moment niet wordt doorgevraagd, dat er niet wat dieper wordt gegraven naar wat achter de emoties zit. Is hier sprake geweest van pure manipulatie om iets te bereiken of is iemand echt overmand geraakt door emoties?

‘We blijven zo hangen in de oppervlakkige perceptie dat we niet verder komen dan dat die man of vrouw de controle verliest en niet geschikt is.’ Het is menselijk, om zo aan de oppervlakte te blijven, maar daardoor ‘laten we wel veel informatie liggen’, stelt Van Kleef.

Dat is namelijk de informatie over wat erachter zit, wat er echt speelt en wat we ervan kunnen leren. Bij Omtzigt is twee weken later pas duidelijk geworden wat er achter zijn heftige emoties schuilde. Hij was aan het bezwijken onder de hoge werkdruk. Gisteren liet hij op X weten even een stapje terug te zetten ‘om gezondheidsredenen’.

Doorvragen is lastig

Natuurlijk is dat doorvragen best lastig, want heftige emoties zijn ‘nog altijd een beetje taboe’, weet Van Kleef. Al ziet hij wel dat er de laatste decennia een verschuiving is opgetreden. Emoties worden niet alleen beter geaccepteerd, soms worden ze ook gewoon verwacht van leiders.

‘Mensen hebben jarenlang tastbare of zichtbare blijken van begaanheid gemist bij sommige politici. Ze zeggen wel ‘mooie dingen, maar ze voelen de pijn niet’ van de gedupeerden van de toeslagenaffaire of de aardbevingen in Groningen.’ Emoties zorgen voor meer verbinding, geeft hij aan.

Er is daardoor een duidelijke roep ontstaan om meer authenticiteit, meer kwetsbaarheid, meer waarachtigheid, vooral bij politieke leiders. ‘Daar kan een volkomen onbedoelde emotionele uitbarsting potentieel wel een bijdrage aan leveren. Zolang het niet te gek wordt natuurlijk.’

Lees ook: Leiders verwaarlozen zichzelf en hun organisaties zijn de dupe

Stereotyperingen zitten in de weg

Tegelijkertijd, en dat is een beetje dubbel volgens de hoogleraar, zitten er allerlei stereotyperingen in de weg. ‘We willen misschien wel meer authentieke beleving zien, maar we hebben ook allerlei ideeën over wat iemand wel of niet mag tonen en in welke context dat dan mag gebeuren.’

‘Je kunt met zo’n uitbarsting dus ook het gevoel, of de indruk wekken dat je volkomen ontregeld bent en jezelf niet in de hand hebt. En dat willen we dan ook weer niet zien.’

Geldt datzelfde mechanisme nu ook voor de werkvloer? Ja, ook hier kunnen heftige emoties ‘best functioneel’ zijn voor leiders, analyseert Van Kleef. Met hetzelfde argument: ze geven informatie.

‘Als je team onvoldoende kwaliteit levert en je blijft als manager met zo’n Mark Rutte-glimlach rondlopen, dan komt die informatie niet boven. Wanneer je boos wordt, gaan mensen wel nadenken over wat ze verkeerd hebben gedaan en wat ze beter kunnen doen.

Emoties moeten gepast blijven

Emoties die bewust worden ingezet, werken natuurlijk ook. ‘Wanneer de boel ingedut raakt, als mensen een beetje op routine de kantjes eraf lopen, kun je door met je vuist op tafel te slaan de boel weer een beetje op scherp zetten en aanjagen.’

Onbedoelde of bewuste emoties kunnen dus goed werken, maar het gebruik ervan ‘moet wel gepast zijn en binnen de marges van het betamelijke.’ En dat gepaste en betamelijke is voor iedereen anders. Net zoals de impact van emoties, iedereen verwerkt die op een andere manier.

Dat maakt het wel uitdagend, maar leiders hebben vanwege hun machtspositie ‘meer bandbreedte om emoties te tonen’. Ze zijn minder afhankelijk, hebben meer controle over hun werkleven, worden ook niet zo snel ontslagen als ze een keer in woede uitbarsten. Maar ook hier is een verschuiving gaande, merkt Van Kleef op. En die gaat snel.

Lees ook: Waarom het zo eenzaam is aan de top (en wat je daaraan kunt doen)

Vuist maken tegen wangedrag

‘Mensen hebben meer manieren gevonden om een vuist te maken tegen wangedrag. Ze hebben meer platformen gekregen en ze vinden meer gehoor als ze dit soort dingen aan de kaak stellen. En dat verkleint ook de bandbreedte van gedrag waar leiders nog mee wegkomen.’

‘We hebben bovendien een toenemende aversie, of wantrouwen, tegen macht en machthebbers. Vroeger keken mensen echt met meer respect naar leiders. Nu lijkt het erop dat ervan wordt uitgegaan dat hij of zij niet zal deugen. En dus moeten leiders nog meer oppassen.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Het koord waarop leiders dansen wordt dus steeds slapper? ‘Ja, want je hebt verschillende mensen met verschillende toleranties tegenover je. En onder hen zijn ook mensen die een hele lage drempel hebben voor wat zij grensoverschrijdend gedrag vinden. Bovendien hebben ze de kanalen om hun ongenoegen te ventileren. Dat maakt het voor leiders al veel lastiger om af en toe eens boos te worden.’

Emotionele intelligentie

Hoe kun je dit dan het beste managen? Met emotionele intelligentie, zegt Van Kleef. ‘Het begrijpen van je eigen en andermans emoties is een set vaardigheden die voor leiders heel belangrijk is. Waar komen ze vandaan en wat voor impact hebben die emoties? Daarbij horen ook het reguleren en het doelbewust inzetten van emoties om dingen voor elkaar te krijgen.’

‘Mensen die hoger scoren op emotionele intelligentie zullen ook beter doorhebben wanneer het gepast is om een bepaalde emotie te tonen. Wanneer het kansrijk of minder kansrijk is om dat te doen, afhankelijk van wie ze tegenover zich hebben. Zeker in het speelveld van vandaag met dat hele dunne lijntje waarover je moet navigeren.’

‘We zitten vandaag in een tijdsgeest waarin as we speak onderhandeld wordt over wat er nog wel en niet kan. Sommige leiders komen nog met dingen weg, anderen niet. Door de reacties op wat er gebeurt, wordt collectief bepaald waar de nieuwe grenzen liggen.’

Lees ook: Gezellig of grensoverschrijdend? Hier moet je op letten

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Volg Karin op LinkedIn

Ami Rokach, psycholoog en expert op het gebied van eenzaamheid, voerde enkele jaren geleden een literatuuronderzoek uit met betrekking tot eenzaamheid bij mensen in leidinggevende posities. Volgens Rokach suggereert de literatuur onder meer dat veel leiders stress, vervreemding, eenzaamheid en emotionele onrust ervaren. Deze gevoelens kunnen leiden tot gezondheidsproblemen en hebben een negatieve invloed op sociale relaties en gezinsverhoudingen.

Eenzaam in de menigte

Een artikel op de website van Harvard Business Review bevestigt deze bevindingen. Uit het aangehaalde onderzoek blijkt dat ruim de helft van de ceo’s eenzaamheid ervaart tijdens het werk. De meesten vinden dat dit hun werkprestaties belemmert. Weer andere studies hebben aangetoond dat eenzaamheid verband houdt met burn-out bij ceo’s.

Op de website van The Atlantic schrijft sociaal wetenschapper Arthur C. Brooks het volgende: ‘Eenzaamheid aan de top komt niet voort uit fysieke isolatie  – wie besteedt er meer tijd aan vergaderingen dan een ceo? – maar uit het onvermogen om diepe menselijke connecties te maken’.

Dit onvermogen is een van de consequenties van het bekleden van de hoogste positie. Volgens Brooks zijn succesvolle mensen ‘eenzaam in de menigte’.

Vriendschappen

Het is nu eenmaal niet zo eenvoudig om vanuit je positie als ceo hechte vriendschappen aan te gaan met de mensen die onder je werken. En dat terwijl vriendschappen op de werkvloer een cruciale rol spelen bij het plezier in je werk.

In een onderzoek van Future Workplace gaf 70 procent van de ondervraagden aan dat zij vriendschappen op de werkvloer als het belangrijkste ingrediënt voor hun werkgeluk beschouwden. Maar liefst 58 procent zou een beter betaalde baan weigeren als ze niet zouden kunnen opschieten met hun nieuwe collega’s.

Lees ook: Goede vrienden op je werk hebben meer voor- dan nadelen

Nu hoef je als ceo natuurlijk niet meteen aan de slag te gaan met het opbouwen en onderhouden van vriendschappen op de werkvloer. Zoals gezegd kan je je positie daarmee ondermijnen. Wel is het van belang dat je iets doet met gevoelens van isolement of eenzaamheid, zeker als ze een nadelig effect hebben op je prestaties en/of gezondheid.

Met de volgende drie stappen kom je een heel eind.

#1 Accepteer de realiteit

Het kan al een opluchting zijn gevoelens van eenzaamheid of isolement simpelweg te erkennen. Het is namelijk heel vermoeiend deze voortdurend weg te stoppen in ruil voor een (vals) gevoel van zelfverzekerdheid.

Als leidinggevende zou je elke dag even de tijd moeten nemen om stil te staan bij de omvang en complexiteit van je taken en verantwoordelijkheden. Hoe meer je de realiteit onder ogen ziet, hoe gemakkelijker het vervolgens zal zijn om ondersteuning te zoeken en te accepteren.

#2 Ga op zoek naar ondersteuning

Een betrouwbaar ondersteuningssysteem is cruciaal voor de prestaties en het succes van ceo’s. Begin daarom meteen met het verzamelen en opbouwen van een groep betrouwbare adviseurs. Een eenduidig antwoord op de vraag wie er in deze groep terecht moet komen, is er niet. Een adviseur kan een vertrouwd bestuurslid, een echtgenoot of zelfs een voormalige ceo zijn. Het is maar net bij wie je je op je gemak voelt.

De adviseurs vormen voor jou niet alleen een veilige uitlaatklep om je zorgen te uiten, maar ze kunnen je ook eerlijke en onverbloemde feedback geven. Op deze manier staat elke persoon in de groep op hetzelfde niveau. Dit samenwerkingsverband stelt je in staat om weer perspectief te krijgen, prioriteiten op elkaar af te stemmen en managementpraktijken aan te passen.

In veel gevallen is het leren accepteren van feedback een uitdaging op zich, vooral als een ceo een pantser van hoogmoed of overmoed heeft gecreëerd. Door deze lagen af te pellen en feedback van vertrouwde adviseurs te (leren) accepteren, word je als leider uiteindelijk veerkrachtiger.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

#3 Blijf in beweging

Gevoelens van isolatie kunnen leiden tot inactiviteit. Je kan het gevoel hebben dat je ‘bevroren’ bent en dat je daardoor niet in staat bent de volgende stap of de volgende beslissing te nemen. Omdat de strategische beslissingen die een ceo moet nemen overweldigend kunnen zijn (vooral voor nieuwe ceo’s), is het verleidelijk om in kleine details te blijven hangen en de beslissingen die er echt toe doen aan de kant te schuiven.

Het goede nieuws is dat je je zelfvertrouwen kan vergroten en het nemen van toekomstige beslissingen kan vergemakkelijken door de belangrijkste struikelblokken rechtstreeks aan te pakken. Om in beweging te komen, zal je als ceo daarom moeten beginnen met het selecteren van een uitdaging, hoe complex deze ook is.

Verzamel informatie, vraag je adviseurs om feedback, hak de knoop door en concentreer je vervolgens op het volgende probleem. Door ondersteuning te zoeken, voel je je minder geïsoleerd en krijg je weer het vertrouwen om de obstakels die in de weg staan van het succes van de organisatie te overwinnen.

Façade

De minder positieve gevoelens die met autoriteit en leiderschap gepaard gaan, zijn meestal onverwacht en onwelkom. Ceo’s en andere leidinggevenden werpen daarom maar al te vaak een façade van onwankelbaar zelfvertrouwen op en verbergen onzekerheden of gevoelens van angst. Deze situatie kan zowel de ceo als de organisatie als geheel in gevaar brengen.

In het huidige ondernemingsklimaat kunnen leidinggevenden het zich niet veroorloven om twijfels en angsten die de hele organisatie beïnvloeden te negeren. Daarom is het van belang deze gevoelens te (h)erkennen en er proactief mee aan de slag te gaan.

Dit artikel is geschreven door

Charlotte Post

Charlotte Post werkt als freelance journalist en tekstschrijver. Zij is afgestudeerd in de cognitieve psychologie aan de Universiteit van Leiden en werkt voor verschillende opdrachtgevers waaronder MT/Sprout, tijdschriften en kranten.