Bob is directeur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer heeft hij ineens tijd om zich te laten coachen.
VAN Bob AAN Henk-Jan ONDERWERP Coachingsgesprek
Hoi Henk-Jan,
Zullen we weer eens afspreken? Ik heb wel weer eens behoefte aan een goed gesprek met mijn coach. Bob
Hoi Bob,
Nou Bob, blij dat je een teken van leven geeft! Weet je dat het al vier maanden geleden is dat we elkaar hebben gesproken, vlak voordat de crisis uitbrak? Ja, ik begrijp het wel, Bob, heel druk natuurlijk… Typisch hoor: jij denkt natuurlijk de crisis te kunnen bezweren door almaar harder en harder te werken. Dat is de reflex van elke manager. En dat houden ze niet vol. Kijk maar naar een Jan Hommen van KPMG, een Willem van Duin van Achmea… dat dag en nacht strijden tegen de crisis, dat breekt een mens op den duur. Terwijl het ook anders kan. Kijk ook eens naar zo'n François-Henri Pinault van Gucci. Die zet gewoon zijn BlackBerry uit in het weekend. Doe jij dat wel eens, Bob? Dúrf jij dat, je BlackBerry uitzetten in het weekend? Je coach, Henk-Jan
Hoi Henk-Jan,
Eerlijk gezegd, Henk-Jan, laat ik mijn BlackBerry weliswaar aan tijdens het weekend, maar gebeld wordt er nooit meer de laatste tijd en er komt niet één mailtje binnen. Héél eerlijk gezegd, Henk-Jan: ik heb het eigenlijk helemaal niet zo druk. Ik begrijp wat je bedoelt en ik ken ze zelf ook hoor, die managers die in moeilijke tijden dag en nacht doorgaan. Maar hoe langer die crisis duurt, hoe minder ik te doen heb. Nou is dat ook wel logisch. We hebben substantieel minder business, sales ligt op zijn gat, steeds minder deals, nauwelijks nog minder leads… Dan zit ik de wekelijkse New Business Meeting voor en dan blijkt er helemaal geen new business te zijn en is die meeting binnen een kwartier over, en dan moet ik nog echt rekken, wil ik dat kwartier halen.
Lunchen buiten de deur komt er ook nog nauwelijks van. Gisteren had ik een afspraak met iemand van DFG International, dacht ik tenminste, maar die belde 's ochtends af: ze gaan de vestiging in Nederland sluiten en ja, dan heeft lunchen geen zin. Maar als ik dan naar de kantine ga, dan zie je die vragende blikken: had jij geen belangrijke lunchafspraak… ging die ook al niet door? Dus toen ben ik maar op mijn kamer gebleven.
Het is best confronterend, Henk-Jan: de telefoon die niet gaat en amper nog mail. Ja, jij hebt het wel over een Hommen en een Van Duin, maar managers die vanwege de crisis ineens nauwelijks nog iets te doen hebben, zoals ik, daar hoor je niets over. Dat is een enorm taboe. Ik kan best om vijf uur het pand verlaten tegenwoordig, maar dan geef je toch een verkeerd signaal af, en dus blijf ik tot een uur of zeven, alsof ik het o zo druk heb. Maar intussen zoek ik op internet naar literatuur over managers die ineens niets meer te doen hebben. Bob
Bob,
Zo had ik het nog niet bekeken: managers die vanwege de crisis ineens niets meer te doen hebben maar dat verborgen houden… Fascinerend! Als coach zie ik trouwens een nieuwe markt voor me opdoemen, maar dit terzijde. Raakt het je diep, Bob? Je coach, Henk-Jan
Henk-Jan,
Nou en of. En het is gewoon ook eng. Je hebt ineens ook tijd om te denken, zoveel tijd dat je rare dingen gaat denken. Zo denk ik steeds vaker dat al die managers in mijn bedrijf weliswaar erg druk doen, maar misschien doen ze net als ik ook wel alsof. Dat ze ook niks te doen hebben en ook net doen alsof ze naar een lunchafspraak zijn.
Ik zag gisteravond om zeven uur Herbert van Dijk nog achter zijn computer zitten. Dat is onze chef New Business. ‘Druk Herbert?' riep ik hem toe. ‘Zeg dat wel, Bob!' antwoordde hij. En meteen dacht ik: maar met wát dan, Herbert? Maar ik durfde het niet te vragen. Bang dat we erachter zouden komen dat we allebei die dag bijna niks uitgevoerd hebben. Bob
Bob,
Dit voelt niet goed, Bob, dit voelt helemaal niet goed. Laten we inderdaad snel een afspraak maken. Wanneer kun je? Je coach, Henk-Jan
Henk-Jan,
Ik kan morgen, overmorgen eigenlijk ook wel, en donderdag en vrijdag ook. Zeg, zullen we er een lunch aan vastplakken? Bob
IT in het DNA: zo overwin je obstakels in digitale transformatie
In samenwerking met Mobilee - De digitalisering van organisaties vraagt om een radicaal andere benadering van IT. Waar technologie vroeger vooral ondersteunend was, bepaalt het nu het succes van moderne organisaties. IT is geen bijzaak meer, het moet in je DNA zitten.
Jeroen Stoop is Senior Consultant bij Mobilee en geeft zijn visie op een nieuwe aanpak van informatiemanagement. ‘De tijd dat IT een aparte afdeling was die software én systemen leverde aan ‘de business’ is definitief voorbij. Informatiemanagement is de kunst en kunde van het balanceren tussen de vraag naar en aanbod van de informatievoorziening, gericht op het ondersteunen en realiseren van de organisatiedoelstellingen’, aldus Stoop.
Traditioneel was informatiemanagement vooral gericht op het afstemmen van IT-systemen op de behoeften van de business. Je had een business die bepaalde wat er moest gebeuren, en een IT-afdeling die dat vervolgens moest realiseren. Die aanpak gaat al lang niet meer op, mede door de digitalisering van processen, de inzet van AI, datagedreven besluitvorming én cloudtechnologie.
Dat zijn geen IT-projecten meer, maar businessprojecten die het verschil maken tussen winnen of verliezen in de markt. IT is geen ondersteunende dienst meer, maar zit in het DNA van elke moderne organisatie. Stoop: ‘Of je nu een bank bent, een verzekeraar of een overheidsinstelling: digitalisering, data en technologie zijn onlosmakelijk verbonden met je kernprocessen.’
Informatiemanagement 2.0: IT in het DNA van de business
Hoog tijd voor een nieuw bewustzijn én een nieuwe aanpak. Die nieuwe aanpak, door Stoop ‘informatiemanagement 2.0’ genoemd, draait om vólledige integratie. Het idee is eigenlijk best simpel: in plaats van dat IT en business als twee aparte afdelingen werken die af en toe met elkaar afstemmen, moeten ze juist als één geheel gaan functioneren. Dit gebeurt door waardeketens te maken waarin zowel business- als IT-professionals zitten die samen aan een specifieke dienst of product werken.
Bijvoorbeeld: bij een verzekeraar zou zo’n team alles regelen rond schadeafhandeling — van klantenservice tot de IT-systemen die de uitbetalingen mogelijk maken. De IT’ers in zo’n team zijn dan niet alleen verantwoordelijk voor het bouwen van systemen, maar ook voor het draaiend houden ervan. If you build it, you run it. Op deze manier wordt IT niet meer gezien als een aparte ondersteunende afdeling, maar als een onmisbaar onderdeel van het hele bedrijfsproces.
Waardeketens en centrale sturing
Toch betekent die beweging naar autonome teams niet dat er helemaal geen centrale sturing meer nodig is, ziet Stoop. Sommige generieke diensten, zoals (cloud) infrastructuur, business intelligence of toegang en beveiliging, ondersteunen meerdere waardeketens. Het apart organiseren van deze diensten in iedere waardeketen zou niet alleen kostbaar zijn, maar leidt ook tot versnippering van schaarse expertise.
In de ideale situatie zijn deze diensten ‘as-a-service’ beschikbaar voor elke waardeketen, met verregaande automatisering van integratie en deployment. ‘Kijk naar bedrijven als Bol.com en Wehkamp, die meerdere keren per dag nieuwe software kunnen uitrollen. Dat is het niveau van wendbaarheid waar we naartoe moeten’, aldus Stoop.
Maar dat is niet het enige. Teams moeten autonoom kunnen opereren, maar wel binnen kaders die zorgen voor samenhang, compliance en toekomstbestendigheid. Daarbij zijn wettelijke of organisatiebrede beleidskaders en architectuur van belang.
Maar strategische adviseurs en architecten die hun beleid ontwikkelen ver weg van waar de teams hun werk doen, werkt natuurlijk niet. Deze adviseurs en architecten moeten ook écht daadwerkelijk meedoen met de teams die het werk uitvoeren, om zo het beleid en de architectuur te vertalen naar de praktijk.
Tenslotte is het belangrijk om de totale samenhang te bewaken en te managen. Dat kan door periodiek, bijvoorbeeld elk kwartaal, sessies te organiseren waar de teams met elkaar de werkzaamheden voor de komende periode plannen en met elkaar afstemmen. Bijvoorbeeld in de vorm van een zogenaamde Program Increment-sessie.
De stap naar Informatiemanagement 2.0 start vaak bij de IT-organisatie, maar kan daartoe niet beperkt blijven. Toch kan het een goed begin zijn. Als de IT-organisatie erin slaagt om haar generieke diensten effectief en slagvaardig te organiseren, en dat wordt zichtbaar voor de rest van de organisatie, dan is de kans groot dat ‘de business’ volgt. Pas dan is er echt sprake van informatiemanagement 2.0. ‘Dit heb ik bij meerdere organisaties zien gebeuren’, zegt Stoop. ‘De weg naar Informatiemanagement 2.0 is meestal een organische ontwikkeling.’
Vijf hardnekkige obstakels
In de praktijk blijkt de transitie naar informatiemanagement (2.0) echter niet zomaar gedaan. Stoop en Mobilee-collega Koen Hilhorst identificeren in een uitgebreide whitepaper vijf belangrijke obstakels die organisaties tegenkomen.
1. Het eeuwige IT-feestje
Het eerste probleem is dat business-IT-integratie nog steeds vooral wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de IT-afdeling. Dat is in het huidige digitale tijdperk vreemd. We zien financiële sturing en HR toch ook niet als het probleem van alleen de controller of de HR-afdeling?
Toch is er een kloof ontstaan tussen business en IT. Het resulteert vaak in wantrouwen of miscommunicatie en daardoor neemt de samenwerking alleen maar verder af.
Het opbouwen van wederzijds begrip en vertrouwen blijkt een langdurig proces, gekenmerkt door wat Stoop en Hilhorst omschrijven als ‘kleine stapjes’. ‘Vaak is daar ook ‘vers bloed’ nodig’, stellen zij. ‘Want als je hetzelfde doet wat je altijd deed, krijg je hetzelfde wat je al hebt.’
2. Onvolwassenheid in projectmatig werken
Een tweede obstakel is gebrek aan ervaring met projectmatig werken. Voor organisaties die weinig ervaring hebben met projectmatig werken en de principes van ‘informatiemanagement 1.0’, is de overstap naar versie 2.0 een grote uitdaging. Zonder duidelijke afspraken over opdrachtgeverschap, eigenaarschap en verantwoordelijkheden werkt ook informatiemanagement 2.0 niet.
3. Verouderde leiderschapsstijlen
De transitie naar informatiemanagement 2.0 vereist ook een verandering in leiderschapsstijl. Traditionele managementstructuren passen niet goed bij het zelforganiserende karakter van wendbare, multidisciplinaire teams. Een verschuiving naar een meer ondersteunende en coachende managementstijl is noodzakelijk.
‘Investeer in trainingen voor wendbaar leiderschap en wendbaar organiseren, en stel je open en kwetsbaar op naar je team’, aldus Stoop. ‘Dit bevordert een cultuur van openheid, vertrouwen en continue verbetering.’
4. Het budgetvraagstuk
Veel organisaties hanteren nog steeds een budgetterings- én verantwoordingsproces dat niet past bij de dynamische aard van een moderne IT-afdeling. Er is behoefte aan continue en structurele financiering die beter aansluit bij de voortdurende behoeften van de waardeketens en IT-diensten.
Pas de financiële structuur aan om directe ondersteuning te bieden aan de business-waardeketens én IV- en IT-diensten. Zorg voor transparantie over kosten en maak duidelijk wat nodig is om continu waarde te kunnen leveren.
5. Hardnekkige silo’s
Als laatste obstakel wordt de functionele inrichting in afdelingen genoemd. Veel organisaties zijn nog steeds functioneel ingericht in afdelingen, wat de integratie van business en IT binnen bepaalde waardeketens alleen maar in de weg staat. Een herstructurering naar waardeketens vraagt om diepgaand commitment van het topmanagement.
Betrek eindgebruikers bij de ontwikkeling van IT-diensten
De praktijk laat zien dat er ondanks alle uitdagingen wel degelijk vooruitgang wordt geboekt. Stoop ziet steeds meer organisaties die de eerste stappen zetten richting integratie tussen business en IT. Meestal doordat bepaalde afdelingen al experimenteren met multidisciplinaire agile of scrumteams.
‘Begin klein en train teams in nieuwe werkmethoden die de nadruk leggen op wendbaarheid en klantgerichtheid’, adviseert Stoop. ‘Bied coaching en begeleiding door ervaren ‘facilitators’, die focus hebben op wendbaarheid en klantgerichtheid.’
De sleutel tot succes ligt volgens Stoop, Hilhorst en Mobilee óók in het actief betrekken van eindgebruikers bij de ontwikkeling van IT-diensten. Door regelmatig demonstraties te geven en feedback te verzamelen, kunnen teams hun dienstverlening continu verbeteren en beter afstemmen op wat gebruikers écht nodig hebben.
‘De digitale transformatie heeft de grenzen tussen IT en business vervaagd en vraagt om een geïntegreerde benadering’, concludeert Stoop. ‘Die ambitie is haalbaar met de juiste inzet, mindset en leiderschap.’
Mobilee management & advies bestaat alweer 20 jaar. Met een bewezen trackrecord helpen wij klanten om slimmer, sneller en klantvriendelijker te worden! Onze consultants helpen met het realiseren van digitale transformatie en het benutten van kansen. Op deze manier ontstaat er een blijvende verandering in besturing, proces, systemen en mensen.
In het digitale tijdperk van nu zien we dat informatietechnologie verweven is geraakt met ons dagelijks werk en dat technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan. In deze sessie nemen Jeroen Stoop en Koen Hilhorst van Mobilee je mee in hun denkbeelden, beschrijven praktische voorbeelden uit de praktijk en geven je concrete handvatten.
We leven in een turbulente markt waar klanten steeds hogere verwachtingen hebben van organisaties. Wil je graag relevant blijven in een steeds veeleisender wordende markt? Dan
moet je versnellen. Digitale transformatie kan je helpen om te versnellen en je klanten een optimale beleving te geven.
Benieuwd welke ingrediënten een organisatie nodig heeft voor een duurzame digitale transformatie? Download dan het gratis e-book ‘Het kan wél: de weg naar digitale transformatie’.
Als consultant bij Mobilee los je uiteenlopende vraagstukken op die gaan over digitale transformatie. Je leert veel verschillende keukens kennen door bij diverse opdrachtgevers te werken. Met kennis, ervaring én een bonk energie maak jij blijvende impact op zowel tactisch als strategisch niveau.
Als manager doorstoten naar de top? Versterk je x-factor met deze 7 tips
Je boert al jaren goed als manager, met prima resultaten. Toch blijft die felbegeerde directiepositie buiten bereik. Wat ontbreekt er? Misschien mis je wat executive presence, zeg maar de x-factor die topmanagers onderscheidt. Zeven tips om die te versterken.
Mary Barra (General Motors) en Sundar Pichai (Alphabet), twee ceo's met executive presence. Foto: Getty Images
Je bent een sterke manager, maar het lukt je maar niet om die topbaan bij de directie te scoren. Kennis, ervaring en uitstekende resultaten zijn belangrijk, maar ze zijn niet genoeg. Wat je ook nodig hebt is executive presence, vrij vertaald de x-factor. Zelfs in het Nederlandse poldermodel.
De Amerikanen zijn zo’n beetje de uitvinders van die executive presence. Al in 1975 verscheen het boek Dress for Success van John T. Molloy. Kleed je net alsof je die topbaan al hebt, was toen het advies. Maar over de juiste kleding gaat het al lang niet meer. Wel over inclusie, luisteren, leren en je virtuele aanwezigheid…
Sylvia Ann Hewlett is econoom, ceo van haar eigen consultancybedrijf, universitair docent en onder meer auteur van het veel recentere Executive Presence 2.0. Daarin beschrijft ze de x-factor aan de hand van drie elementen: gravitas, communicatie en de juiste verschijning. Daar ben je niet mee geboren, daar kun je wel degelijk aan werken.
Vertrouwen wekken
Gerry Valentine is coach, spreker en auteur. Al meer dan 27 jaar werkt hij met topmensen uit de Fortune 100. Hij beschrijft op Forbes executive presence als je vermogen om vertrouwen te wekken. Het vertrouwen dat je bekwaam en betrouwbaar bent, ook in uitdagende tijden.
Met het sturen van de juiste signalen krijg je medewerkers zover dat ze je willen volgen. En gaan senior leiders zien dat je (meer) potentieel hebt. Klinkt dat allemaal nog een beetje vaag voor je? Dan zijn hier zeven concrete tips om je x-factor te verbeteren.
#1 Blijf kalm in alle omstandigheden
Hewlett heeft in 2012 en 2022 onderzoek uitgevoerd naar de x-factor onder honderden topmanagers. Wat zij belangrijk vinden voor toekomstige collega’s is dan wel veranderd, maar het belangrijkste element is nog altijd gravitas. Dat is wat je uitstraalt, een soort natuurlijk overwicht of waardig gezag.
Zelfvertrouwen, besluitvaardigheid en een beetje swagger dragen bij aan jouw gravitas. Observeer en reflecteer dus eerst over hoe je ervoor staat. Nemen mensen je serieus? Kom je daadkrachtig over of eerder koppig? Het respect van anderen krijgen – niet afdwingen – is belangrijk voor je x-factor.
Let daarbij ook op je gedrag onder stress. Ben je dan gehaast, raak je gefrustreerd of overweldigd? Misschien verlies je ook weleens je geduld. Al dat druk, druk, druk zijn, helpt niet voor je x-factor, weet Valentine. Dan wek je eerder de indruk dat je juist niet meer verantwoordelijkheid aankan.
Blijf kalm, evenwichtig, beheerst, wees goed voorbereid en houd de controle. Daarmee wek je het vertrouwen dat je klaar bent om nog meer verantwoordelijkheid te dragen.
Begrijp jij echt hoe anderen jou zien? Vraag regelmatig feedback over jouw impact. Hoe hoger je op de apenrots komt, hoe afhankelijker je wordt van anderen voor je effectiviteit. Natuurlijk zijn er nog altijd dominante leiders die in hun eentje daadkrachtige beslissingen nemen.
Uit het onderzoek van Hewlett blijkt dat daar voor je x-factor veel minder gewicht aan wordt toegekend. ‘Mensen neigen nu meer naar leiders die luisteren en leren van anderen voordat ze beslissingen nemen’, schrijft ze op Harvard Business Review.
Effectief luisteren dus en dat kun je zelf ook prima leren. Valentine voegt nog toe dat ‘mensen met een goede executive presence uitzonderlijke luisteraars zijn’.
‘Ze geven hun volle aandacht en stellen goede vragen. Zo gebruiken ze luisteren als een manier om anderen te betrekken en belangrijke ideeën te verkennen. Er is nog een voordeel: het vermogen om effectief te luisteren geeft blijk van zelfvertrouwen.’
#3 Zet slim in op inclusie
Nog een factor die veel meer mee is gaan tellen voor je gravitas: inclusie. Voeg meer leden met verschillende perspectieven toe aan je team. Daarmee vergaar je de nodige kennis om mensen met een andere achtergrond of identiteit te begrijpen.
Zorg ervoor dat al je teamleden zich gehoord en gewaardeerd voelen. Toon empathie, maar dan op een geïnformeerde manier. Probeer bijvoorbeeld een ja-cultuur te creëren, geeft Hewlett mee als tip. Als medewerkers je dingen vragen waarmee ze hun prestaties of vooruitzichten kunnen verbeteren, dan krijgen ze een ja. En je doet je best om dat ook voor elkaar te krijgen.
Organiseer vrijwilligerswerk met een toegevoegde waarde, waarmee je bijvoorbeeld een nieuwe doelgroep leert kennen en kunt aanboren. Haal mensen binnen zonder diploma’s en investeer in hun opleiding en werkervaring. Deze talenten zullen je niet alleen direct steunen, maar ze blijven ook langere tijd loyaal aan je.
#4 Communiceer als een leider
Het tweede belangrijke element voor je x-factor uit het boek van Hewlett is communicatie. Niet iedereen is van nature een begenadigd spreker of schrijver. Steek gerust veel tijd in het ontwikkelen en verbeteren van je communicatievaardigheden, raadt Valentine aan. Dat betaalt zich altijd terug.
Neem je presentatie op, is een tip uit het ABC voor executive presence van Brown University. Bekijk op de video hoe vaak je stopwoordjes gebruikt, zoals ‘eh’ of ‘weet je’. Praat je wel verstaanbaar of duidelijk genoeg? Check of je varieert in tempo, maar ook in toonhoogte. Laat je lichaamstaal overeenkomen met je boodschap.
Word behendig genoeg om ‘te lezen’ wie er in de vergaderzaal of je kantoor of… zitten en pas je communicatie daarop aan. Geef ook hier prioriteit aan de behoeften en perspectieven van anderen. Zo boek je effectievere resultaten.
Hoe je communiceert op online platforms, zoals Teams of Zoom, is ook een belangrijke sleutel voor je executive presence geworden, blijkt uit het onderzoek van Hewlett. Daar kun je met enkele ingrepen al heel wat verbeteringen aanbrengen.
Geef je mensen de kans om zich voor te bereiden: stuur vooraf een agenda door en de stukken die ze gelezen moeten hebben. Zorg dat je voor een virtuele vergadering alles even test, dat voorkomt gehannes in beeld met kabeltjes, gedempte microfoons of lichtsterktes.
Spreek altijd helder, duidelijk en beknopt. Laat geen ruis toe op je achtergrond. Hou eventuele visuals strak. Draag ook geen schreeuwende kleuren, die leiden vooral af. Lees geen notities voor, scrol niet door je e-mails of appjes, kijk recht naar dat scherm voor je.
Sluiten er nieuwe mensen aan, dan begin je de vergadering met ze voor te stellen. Bonuspunten krijg je door te vertellen wat ze meebrengen aan kennis of ervaring voor de onderwerpen die worden besproken. Moedig de mensen die stil blijven aan om deel te nemen. Je kunt ze bijvoorbeeld hun gedachten laten delen over een belangrijke vraag.
Besluit ook die virtuele vergaderingen met het samenvatten van de genomen beslissingen en de vervolgstappen. Dat doe je niet zelf, maar je geeft die taak telkens aan een andere collega. Laat je hele team zo aan de beurt komen.
Je uiterlijke verschijning is het minst belangrijke element van de x-factor, maar op dat vlak is er wel veel veranderd, geeft Hewlett aan. Dat gaat echt niet langer over het kopiëren van de look van de mannen en vrouwen op directieniveau.
Wat veel meer gewaardeerd wordt op dat niveau vandaag is authenticiteit. Laat zien wie je bent, inclusief je wortels en je waarden, maar dan wel de gepolijste versie. Laat je uiterlijk vooral niet afleiden van de indruk die je wil maken.
Jij bent een leider, of je nu in de kelder van een startup rondloop of op de top floor van een kantoorkolos op de Amsterdamse Zuidas. Sta rechtop, kijk mensen aan, glimlach en neem een open houding aan (kruis je armen niet).
Sundar Pichai. Foto: Getty Images
Zo onderscheidt de topman van Alphabet (het moederbedrijf van Google) Sundar Pichai zich met ‘een toegankelijke, maar professionele stijl’ die mensen in verschillende sectoren zal aanspreken, schrijft Hewlett.
‘Met het combineren van een zwart leren jack met donkere jeans, een T-shirt en high-end sneakers, zelfs voor interviews en presentaties, laat hij zien dat werk en privé naadloos in elkaar overgaan.’
#7 De dresscode bestaat nog
Ook Brown University bevestigt dat de normen voor kleding zijn veranderd (met dank aan remote werken). ‘Maar dat betekent niet dat er geen dresscode is op de werkplek. Elke plek heeft ze – formeel of informeel.’
Neem dus de tijd om te begrijpen hoe je verschijnt. ‘Als iedereen hoodies, jeans en trendy sneakers draagt op kantoor, dan geef je met een overhemd en een blazer de onmiskenbare boodschap dat je niet begrijpt “hoe we de dingen hier doen”.’
Blijf ondertussen flexibel genoeg om je aan te passen als de setting daarom vraagt. Dat laat ook Pichai zien. Wanneer hij voor een ondervraging in het Amerikaanse Congres moet verschijnen, draagt hij een maatpak. Is hij op bezoek bij de Indonesische president, dan draagt hij een shirt met batikachtige motieven.
Daarmee toont hij respect voor anderen, maar ondertussen blijft hij wel zijn rustige, kalme zelf.
Deze ‘impact-impala’ uit Nederland maakt industriële warmte eindelijk duurzaam
In samenwerking met Invest International - Met een 'industriële boiler op zonlicht' wil Suncom Energy de Europese industrie verduurzamen. Een ambitieus plan dat financiële steun krijgt van impact-investeerder Invest International. 'We hebben veel behoefte aan ondernemers met moed en een gezonde dosis naïviteit die zeggen: ik ga er vol voor', stelt Ivo van der Horst (Invest International).
Ivo van der Horst is investment manager startups & scaleups bij Invest International.
Melk, kaas, groenten, brood, bier of snoep — óveral is warmte voor nodig om te produceren, stelt Henk Arntz, oprichter van Suncom Energy. ‘Dat geldt voor bijna alles dat je in de supermarkt koopt. De meeste bedrijven in de voedingsmiddelenindustrie hebben warmte nodig tussen de 150 en 475 graden Celsius.’
Het gros hiervan gebruikt nog fossiele brandstoffen: vaak aardgas, LPG, diesel of steenkolen. ‘Dit komt voornamelijk doordat de huidige duurzame alternatieven financieel niet aantrekkelijk zijn’, zegt Arntz. ‘Door de hoge investeringskosten of de onaantrekkelijk lange terugverdientijd.’
Van geconcentreerd zonlicht naar duurzame warmte opslag
Suncom ontwikkelde daarom een innovatieve oplossing: de SunFleet, waarmee op een efficiënte manier hoge-temperatuur-warmte vanuit zonlicht wordt geproduceerd én opgeslagen. ‘De warmteopwekking gebeurt door onze SunArcs. Deze concentreren zonlicht door middel van parabolische spiegels op een receiver’, vertelt Arntz. ‘Door deze receiver loopt een vloeistof die verwarmd wordt door dit geconcentreerde zonlicht. Je kunt dit vergelijken met de werking van een vergrootglas.’
‘Ook is het mogelijk om elektriciteit om te zetten in warmte via ons Power-2-Heat-component. Deze zet elektriciteit om in warmte als er een overschot is aan elektriciteit, opgewekt door windmolens en zonnepanelen. De opgewekte warmte wordt vervolgens opgeslagen in een warmtebatterij, waardoor ook op niet-zonnige dagen gebruik gemaakt kan worden van duurzame warmte.’
Van Nederlandse bodem naar Spaanse babyvoeding
In mei 2024 werd een mijlpaal bereikt met de eerste SunFleet-installatie in Someren, geopend door voormalig minister Micky Adriaansens. Inmiddels is de tweede installatie in aanbouw in Spanje bij Smileat, een producent van biologische babyvoeding. Het project wordt mogelijk gemaakt door een financiering van Invest International, via het Dutch Trade and Investment Fund.
‘Smileat heeft stoom op 175 graden Celsius nodig om organische babyvoeding te produceren’, vertelt Arntz. ‘De processen in de fabriek die warmte vergen zijn bijvoorbeeld het koken van de babyvoeding en het steriliseren van de apparatuur.’
Met de SunFleet wordt het jaarlijkse dieselverbruik met meer dan 80 procent gereduceerd. ‘Dit komt neer op 20.000 liter diesel en staat gelijk aan 56 ton CO2’, zegt Arntz. ‘Naast de enorme reductie in het gebruik van fossiele brandstof bespaart Smileat omgerekend ook nog jaarlijks 20.000 euro op de energierekening én is het minder afhankelijk van fluctuerende energieprijzen.’
Toch loopt Suncom in de praktijk nog tegen de nodige uitdagingen aan. ‘De grootste uitdaging voor ons is om de werking van de SunFleet te demonstreren aan de industrie’, zegt Arntz. ‘Een innovatieve technologie is nieuw en daarmee spannend. Gezien de grootte van de investering vinden bedrijven het spannend, waardoor veel bedrijven het liever eerst bij de buurman in werking zien.’
Daar komt Invest International in beeld, een joint venture van de Nederlandse Staat (51 procent) en Ontwikkelingsbank FMO (49 procent), die startups, scaleups, mkb, maar ook grotere corporates financiert. ‘We bieden onder meer investeringsleningen aan bedrijven die hun financieringsbehoefte niet volledig vervuld zien via de traditionele kanalen’, vertelt Ivo van der Horst, investment manager bij Invest International.
‘We zijn dus additioneel aan de markt. We kijken naar dezelfde onderdelen: ook wij willen dat een bedrijf, en dus de financiering, een succes wordt. Wij zijn niet naïef: we kennen de doelgroep en de context waarin startups actief zijn. Maar we proberen verder te kijken dan enkel het risico op papier.’
Geen unicorns, maar impact-impalas
Invest International zoekt specifiek naar wat Van der Horst ‘impact-impala’s’ noemt. ‘We zoeken bedrijven die impact in hun DNA hebben, die schaalbaar zijn, met duurzame en vooral wendbare businessmodellen om de grillige context het hoofd te bieden. Dit in tegenstelling tot de unicorns van deze wereld: daar zijn wij niet primair voor opgericht.’
‘Een klant kan in principe in elke sector actief zijn, zolang de impact maar aantoonbaar is’, vertelt Van der Horst. ‘We meten vooraf, tijdens én achteraf een hele lijst met criteria waarmee we vaststellen wat de échte bijdrage is aan bepaalde Sustainable Development Goals (SDG).
‘Klimaatactie, wat we kennen als SDG 13, is één van onze speerpunten’, zegt Van der Horst. ‘Daarom kijken we met extra interesse naar bedrijven die helpen bij de energietransitie. Neem Suncom: zij maken het voor fabrieken mogelijk om van fossiele brandstoffen over te stappen op schone energie, én het levert die bedrijven ook nog kostenbesparing op.’
Van ambitie naar realiteit
Voor Suncom betekende de financiering een belangrijke stap. ‘Invest International heeft ons niet alleen financiële ondersteuning geboden, maar ook vertrouwen gegeven in de keuze voor Spanje als strategische markt’, zegt Arntz. ‘Het is onze ambitie om in 2030 marktleider in Europa te zijn in hernieuwbare industriële warmte.’
Komend jaar focust Suncom zich op het efficiënter en betaalbaarder maken van de SunFleet — en ook het verdienmodel evolueert mee. ‘Een gedeelte van onze klanten wil warmte voor een stabiele lage prijs, zónder de SunFleet aan te schaffen’, stelt Arntz. ‘Ze willen de warmte per maand afrekenen, zoals nu ook de maandelijkse diesel of aardgas rekening betaald wordt. Dus daar kijken we nu ook naar. Dit alles met als doel om in 2026 winstgevend te zijn.’
Financiering speelt tot aan het moment van winstgevendheid een hoofdrol, ziet Arntz. ‘We zijn momenteel druk bezig met een Series A-ronde van 5 miljoen euro. Daarvoor zijn we op zoek naar investeerders die in een snelgroeiend climate tech-bedrijf willen investeren.’
‘Ondernemen is een karaktertest’
Intussen heeft Invest International al een breed scala aan innovatieve startup én scaleups geholpen aan een financiering, via de fondsen die het beheert namens het ministerie van Buitenlandse Zaken: het Dutch Good Growth Fund en het Dutch Trade and Investment Fund. Waar is Van der Horst in de toekomst nog naar op zoek?
‘De belangrijkste vraag die wij onszelf stellen is: kan dit team omgaan met onverwachte problemen die op hun pad komen?’, zegt Van der Horst. ‘Want die komen er altijd. Met een startup beginnen is een grote karaktertest. Het is niet voor de fainthearted. Je moet goed bij jezelf nagaan waar je aan begint, ook al is dat moeilijk.’
‘Het draait vooral om de ondernemersgeest’, zegt hij. ‘Je hebt flexibiliteit en wendbaarheid nodig, maar ook karakter. Je gaat met veel tegenslagen en stress te maken krijgen. Vaak moet je extra investeringen doen om een plan B te laten bloeien. Daarom is het belangrijk om vanaf de start een netwerk van financiers om je heen te bouwen.’
Zuinig zijn op ondernemers
‘Ondernemers zijn degenen die op deze wereld in positieve zin het verschil gaan maken’, concludeert Van der Horst. ‘We hebben veel behoefte aan ondernemers met moed en een gezonde dosis naïviteit die zeggen: ik ga er vol voor. En dan moeten we met z’n allen, de rest van de wereld met wat minder moed en in andere banen, heel zuinig zijn op dit soort mensen. Zij offeren veel op voor een kleine kans om hun eigen droom waar te maken, maar ook om iets voor de wereld te betekenen.’
Voor impactondernemers die internationale ambities hebben, is zijn advies helder: check via de website van Invest International of je in aanmerking komt voor financiering. ‘Als er een mogelijke fit te vinden is, komen we graag in gesprek.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
