De heisessie zit erop. De ambities zijn flink opgepoetst. De strategie kan er weer even tegen. Althans, op papier. De praktijk laat iets heel anders zien, merken Sonja Schasfoort en Linda Kester. Zij komen al jaren over de vloer bij de meest uiteenlopende organisaties: van ziekenhuizen tot mkb-bedrijven, van ministeries tot multinationals. Schasfoort als bestuurder, Kester als wetenschappelijk onderzoeker.
Wat ze daar dan wel zien? Dat het ongelooflijk moeilijk is om de strategie uit te voeren. Vaak worden er meer initiatieven gestart dan een organisatie aankan. Vooral omdat de al bestaande initiatieven gewoon door blijven kachelen.
Middelgrote bedrijven hebben gemiddeld 250 initiatieven lopen, grotere bedrijven gaan zelfs naar een duizendtal. Toch zorgt slechts 10 procent van die initiatieven voor de grootste impact op de strategie.
Vijf patronen die blokkeren
Met een nieuw boek – De Executive Shift – willen ze de uitvoering van de strategie verbeteren. Ze leggen uit waarom het misgaat, wijzen erop dat er voor betere resultaten ander leiderschap nodig is, en introduceren een nieuw raamwerk om bestuurders daarmee te helpen.
Bedrijven zijn natuurlijk verschillend, maar in de manier waarop organisaties omgaan met druk en verandering zijn wel patronen te zien. Daaruit halen de auteurs vijf gedragspatronen waardoor organisaties vastlopen en de strategie niet wordt gerealiseerd. Dit zijn ze.
#1 Doeners staan altijd onder druk
De doeners zijn organisaties die altijd onder druk staan. Klanten moeten geleverd krijgen, deadlines gehaald worden, incidenten afgehandeld… De waan van de dag overheerst, tijd om uit te ademen is er eigenlijk niet.
Het zijn best daadkrachtige, energieke bedrijven, schrijven de auteurs. Het blussen van brandjes is hier uitgegroeid tot waar vakmanschap. Alleen komt het uitvoeren van de strategie niet van de grond. Initiatieven genoeg, maar dat zijn pleisters, geen fundamentele verbeteringen.
Korte termijn initiatieven overheersen, structurele keuzes worden vooruitgeschoven wegens ‘geen tijd’. Uitzoomen is een luxe, want alles is urgent, en dat geldt ook voor werknemers. Zij staan altijd onder druk, werken hard, maar waarvoor is de vraag. Wat is hier het grotere doel? Uitval, verloop en cynisme nemen toe.
Lees ook: Druk, druk, druk? Misschien ben je niet overbelast, maar onderbeslist
#2 Dromers negeren de basis
Bij dromers is juist het omgekeerde aan de hand: de toekomst is hier dominant. Deze bedrijven onderzoeken, experimenteren en verkennen. Innovatielabs zijn hot. De stip op de horizon is belangrijker dan het heden.
Dromers hebben grootse visies en ambities. Hier wordt vooral verder gekeken dan het huidige verdienmodel. Nieuwe initiatieven worden vlotjes gestart, maar investeringen in vandaag, in mensen, processen, systemen en kwaliteit blijven achter. Die zijn niet sexy en worden houtje-touwtje aan elkaar geknoopt.
Zonder dat fundament gaat het ook mis met de strategie. Ideeën komen niet verder dan concepten en pilots. Keuzes worden vermeden, want begrenzen en prioriteiten stellen passen niet bij vooruitstrevend zijn. Dat leidt tot frustratie, omdat er nooit resultaat wordt bereikt. Bij werknemers neemt het vertrouwen af, bij de buitenwereld neemt de twijfel over het bestaansrecht van dit bedrijf toe.
#3 Beheerders houden van zekerheid
Dromen zijn bedrog, denken de beheerders. Deze organisaties geloven in governance en bureaucratie. De processen zijn op orde, de besluiten zorgvuldig onderbouwd en de resultaten zijn voorspelbaar. Bij een nieuwe strategie, eentje die inspeelt op de snel veranderende wereld, wordt de urgentie niet gevoeld.
Onzekerheid wordt buiten de deur gehouden. Innovaties zijn veilig: denk aan het optimaliseren van processen en technische verbeteringen. De professionele energie wordt gestoken in het bestaande in stand houden, niet in ontwikkeling en vernieuwing. Het schip moet blijven varen.
Dit soort organisaties zijn verrast als de concurrentie er met hun klanten van doorgaat of wanneer hun talent met vernieuwingsdrang vertrekt. Beheerders zijn niet wendbaar genoeg. Wat intern voelt als grip houden op, ziet de buitenwereld als te traag. Daarmee verliezen deze bedrijven het vertrouwen en op termijn hun bestaansrecht.
#4 Toegewijden stapelen initiatieven
De missie van de toegewijde organisatie is leidend. Mensen die hier werken, doen dat uit overtuiging, omdat ze zich verbonden voelen aan de missie. Betrokken, moreel bewust, intrinsiek gedreven om iets goeds te doen. Samen, want de verantwoordelijkheid voor deze grote en belangrijke vraagstukken wordt gedeeld.
Een strategie van bovenaf opleggen, formele besluitvorming, leiderschap vanuit de top? Dat is achterhaald en bureaucratisch. Alles wat het ideaal dichterbij brengt, is belangrijker. Een initiatief niet oppakken, voelt als tekortschieten. Een project stoppen, voelt als het afwijzen van iemands goede intenties.
Het gevolg is dat de initiatieven, projecten, stuurgroepen en overlegtafels zich opstapelen. Het overzicht en het eigenaarschap over het geheel ontbreken. Werknemers voelen een mentale en morele plicht. Ondertussen wordt er nooit iets afgerond of begrensd. Dat vreet energie, terwijl de stakeholders niet onder de indruk zijn van de trage of versnipperde resultaten.
Lees ook: Je bedrijf draait als een trein, maar jij loopt leeg
#5 Ontkoppelden staan in spagaat
Het woord zegt het al: ontkoppeld. Werken in gescheiden werelden. Een deel van de organisatie werkt aan de operatie. Aan het fundament: processen, compliance, stabiliteit en resultaten. Een ander deel aan toekomstscenario’s, innovaties en nieuwe proposities. Het is een organisatie in spagaat, schrijven Schasfoort en Kester.
Wat hier ontbreekt om de strategie voor elkaar te krijgen, is integratie. Beide kanten vinden iets van elkaar. De operatie wordt gezien als te behoudend en ouderwets. De innovatieve kant als te vrijblijvend, als hobbyisten. De een werkt in de kelder, de ander staat op de zolder. Niemand neemt verantwoordelijkheid voor het geheel.
Voor werknemers levert dit veel spanning op. Wie aan de toekomst bouwt, ziet pilots stranden omdat het fundament niet meebeweegt. Andersom vindt de operatie dat ze voortdurend de innovaties moeten corrigeren. Iedereen verdedigt zijn eigen domein. Extern wordt een organisatie gezien die innovatief is in woord, maar traditioneel blijft in daad.
Ander leiderschap nodig
Herkenbaar? Schasfoort en Kester weten precies waar het pijn doet: het ontbreken van een samenhangend totaaloverzicht. Om die patronen te doorbreken, is een ander soort leiderschap nodig, dat ze ‘strategische portfoliosturing’ noemen.
Daarbij gaat het om het sturen op het geheel van initiatieven binnen een bedrijf. Van de ontwikkeling van een nieuw product en de vervanging van een systeem tot het verkennen van samenwerkingen en nieuwe verdienmodellen. Die initiatieven zijn niet altijd zichtbaar, merken ze op.
Daarbij draait het om één vraag: telt wat leiders vandaag besluiten en doen nog steeds op tot de strategische beweging die de organisatie wil maken? Dat betekent niet meer sturen op losse ambities, doelen, thema’s of portfolio’s, maar op het totaalbeeld. Niet alleen maar toevoegen en stapelen, maar ook durven schrappen. Niet nog meer druk zetten of harder trekken aan de organisatie, maar eerst zelf positie kiezen.
En dat is niet gemakkelijk: dat vraagt van bestuurders de moed om te begrenzen, om ‘nee’ te zeggen en om duidelijk te maken wat niet meer past. Het bepalen van prioriteiten is een van de lastigste onderdelen van het uitvoeren van de strategie.
Alle puzzelstukjes samen
Losse initiatieven slokken veel tijd, energie en geld op. Bij elkaar opgeteld leiden ze ook niet tot het gewenste resultaat. Aparte ingrediënten maken nog geen smakelijke maaltijd. Daar ligt de rol van het leiderschap, namelijk zicht houden op het grotere plaatje.
Wat wil de organisatie bereiken, waarom is die beweging nodig en hoe dragen de initiatieven die worden gestart, voortgezet of gestopt daaraan bij? ‘De uitdaging is om die drie perspectieven niet afzonderlijk te bekijken, maar in samenhang’, schrijven Schasfoort en Kester.
Het portfolio moet de strategische koers weerspiegelen, initiatieven bevatten die de meeste impact zullen realiseren en in balans zijn. Als de omstandigheden veranderen, dan moet het portfolio ook opnieuw ingericht of herijkt worden.
Lees ook: Strategie is niet met elkaar onderhandelen over boodschappenlijstjes
Een jaarplan is nog geen focus
Om dat succesvol te kunnen doen, zijn overzicht, focus en wendbaarheid nodig. Overzicht is geen inventarisatie op een Excel sheet, dat is een opsomming. Schasfoort en Kester vergelijken het liever met een puzzel. Pas als alle stukjes worden gelegd, wordt duidelijk welke wel of juist niet passen.
Focus is de vertaling van de ambities naar heldere prioriteiten in het hier en nu. Wat krijgt voorrang en waarom? Dat is iets anders dan het opstellen van een jaarplan of het formuleren van doelstellingen, benadrukken Schasfoort en Kester. Waar het hier om gaat, is het verbinden van de keuzes van vandaag met de ambitie van morgen.
Waar wil het bedrijf over één, drie of vijf jaar staan, en wat vraagt dat vandaag van de organisatie? Dat betekent ook – en vaak vooral – kiezen wat niet te doen. Dat voorkomt stapelen, versnipperen, en een organisatie die alle kanten opschiet.
Betekenis geven
Wendbaarheid is niet snel inspelen op vragen van klanten of het oplossen van urgente problemen. Nee, wendbaar zijn betekent ook onder druk trouw blijven aan de bedoeling van de organisatie.
De strategie staat meestal niet ter discussie, maar wel hoe de beweging wordt gemaakt. Daar moeten ook consequenties aan worden verbonden. Dat is niet gemakkelijk, schrijven de auteurs. ‘Het is veel eenvoudiger om “ja” te zeggen tegen een nieuw initiatief dan om “nee” te zeggen tegen iets dat al loopt, waar mensen zich voor inzetten en waar reputaties aan verbonden zijn.’
De uitvoering van een strategie kan niet worden gedelegeerd of uitbesteed. Strategie krijgt namelijk pas echt betekenis in de keuzes die leiders maken in aandacht, tijd en middelen. Wie aan het eind van het jaar de verzuchting maakt dat er van de strategie weer weinig tot niets terecht is gekomen, moet dus eigenlijk eerst naar zichzelf kijken.
Lees ook: We lachen om handdoekleggers bij het zwembad, maar op kantoor doen we net zo
