Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer zet hij z’n managers eens goed in het zonnetje.
VAN: Karin AAN: Bob ONDERWERP: De kersttoespraak
Hoi Bob,
Heb je je kersttoespraak voor woensdag al klaar? Ik wil even weten hoe lang hij duurt, dan kan ik het programma opstellen en op intranet zetten. O ja, een vriendelijk verzoek, en niet alleen namens mezelf: je doet hem dit jaar toch niet opnieuw als PowerPoint? Trek je dit niet persoonlijk aan, hoor, maar toen je dit vorig jaar deed vonden veel medewerkers dit niet zo kerstachtig en ook niet zo spontaan. Karin
Hoi Karin,
Ja, dat was wel een lesson learned. Zo rond de dertigste sheet zag ik mensen echt onrustig worden en dat is inderdaad niet de bedoeling. Ik wou het dit jaar dan ook veel persoonlijker aanpakken, zonder PowerPoint, een beetje uit de losse pols zelfs, maar dan wel heel goed voorbereid, want ik vind dat je – als je van nature niet zo spontaan bent – die spontaniteit heel goed moet voorbereiden. Mijn idee is nu om een aantal managers in het zonnetje te zetten. Managers die dit jaar iets bijzonders hebben gedaan. Ik denk dan bijvoorbeeld aan een Janine van Marketing… Lijkt je dat wat? Denk anders even mee. Bob
Bob,
Ja, het is in elk geval weer iets anders dan een PowerPoint. Maar Janine lijkt me geen gelukkig voorbeeld, die is een paar weken geleden met slaande deuren vertrokken en sindsdien vinden we elke dag wel een lijk in de kast. Dat zou je moeten weten. Misschien Robert van Sales? Die scoorde dit jaar ver boven het gemiddelde.
Karin
Karin,
Robert? Nou, nee hoor, dat kan ik niet. Of ik hem nou op onze barbecue tegenkom of ’s ochtends vroeg in de lift, altijd begint hij weer over zijn bonusregeling en dat hem dit is toegezegd en dat… Echt zo’n ik-eerst-manager. Nee, dan een Martijn, dat vind ik echt een teamplayer. Of heet hij nou Martin? Je weet wel, die lange man, die altijd zo vrolijk is. Bob
Bob,
Ik denk dat je Maarten bedoelt. Hij is inderdaad wel een teamplayer, maar een beetje extreem. En dat vinden velen toch best irritant. Wat je ook aan hem vraagt, hij zegt altijd dat hij het eerst met zijn team zal bespreken, en daarna hoor je nooit meer iets. Wat dacht je van Joris? Karin
Karin,
Alsjeblieft zeg, Joris. Hij heeft me een jaar lang tijdens het MT-overleg onderbroken met zinnen als: ‘Maar Bob, die discussie hebben we 2 maanden geleden al gehad…’ ‘Maar Bob, dat besluit is 8 weken geleden al genomen…’ ‘Maar Bob, wat je nu zegt is toch echt iets anders dan wat je 6 weken geleden zei…’ Ik krijg af en toe het gevoel dat hij alles opneemt. Dan liever Frank, die is het tenminste altijd met me eens tijdens het MT. Bob
Bob,
Frank? Dat méén je niet! ‘Helemaal mee eens’, dat is ongeveer het enige wat hij zegt, tegen echt iedereen. Die heeft ook dit jaar weer kans gezien om geen enkel standpunt in te nemen. Dan liever Leonie. Of zeg ik nu iets heel verkeerds? Karin
Karin,
Gaat die roddel over haar en mij nu nog steeds door het gebouw? Ik heb toch al uitgelegd dat ik haar toen niet omhelsde maar dat ze bijna was uitgegleden omdat de vloer van mijn kantoor net was schoongemaakt en dat ik haar toen probeerde overeind te houden en… nou ja zeg, ik wil het er niet eens meer over hebben. Maar goed, ik zie het al voor me, al die gezichten als ik haar eruit pik, komt weer dat hele roddelcircus op gang. Doe maar niet. Annejet dan? Of heb ik daar zogenaamd ook al iets mee gehad? Bob
Bob,
Nee, dat niet. Maar ze heeft wel een andere baan. Ook zo wat om iemand te prijzen als uitstekend manager als die vervolgens per 1 januari bij de concurrent aan de slag gaat. We liggen trouwens qua concurrentiebeding juridisch flink overhoop met haar en vanochtend in de lift keek ze me niet eens aan, ja, dat is dan jarenlang zogenaamd je beste vriendin, die trouwens – en dan hou ik er echt over op hoor, Bob – her en der vertelt dat je binnen dit bedrijf als vrouw alleen hogerop komt als je Leonie heet. Karin
Karin,
Zullen we het maar niet doen? Ik word nu al moe als ik aan al die scheve gezichten denk. Ik hou wel een kort en krachtig praatje waarin ik alle managers bedank voor hun constructieve en collegiale inzet dit jaar, oké? Bob
Bob,
Lijkt me het beste. Vergeet ook niet te zeggen dat we het allemaal samen doen, dat komt altijd wel goed over met kerst. Karin
8 vragen aan Amy Brix: ‘Dat een leider charismatisch moet zijn is hardnekkige onzin’
In aanloop naar de Next Leadership 50 van 2026 spreekt MT/Sprout met alumni over hun belangrijkste leiderschapslessen. Eerste in de reeks: Amy Brix, van de class of '23. Ze leidde internationale teams bij Unilever, stuurde een fabriek aan bij Westland en is sinds deze maand managing director bij Verisure. 'Gretigheid is een goede eigenschap, totdat het je in de weg zit.'
Amy Brix: 'Gretigheid is een goede eigenschap, totdat het je in de weg zit.'
#1 Wat wordt structureel onderschat rond leiderschap?
‘Dat het onwijs belangrijk is dat je de uitvoering moet begrijpen. Ik zie vaak leiders praten op strategisch niveau. Ze stellen KPI’s vast en hebben geen idee hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. Ze weten niet wie er staan, hoe de processen lopen, waarom dingen gaan zoals ze gaan. En dan kun je je team onmogelijk challengen. Je kunt dan ook niets veranderen, want je begrijpt niet wát je aan het veranderen bent.
Ik heb ook gezien hoe verkeerd het gaat als leiders van buitenaf het informele netwerk onderschatten. In grote organisaties is het cruciaal te weten wie je moet kennen om iets voor elkaar te krijgen. Dat is geen politiek bedrijven, maar begrijpen hoe een organisatie echt werkt. In plaats van hoe het organogram zegt dat het werkt.
En dan is er nog het idee dat een goede leider altijd charismatisch moet zijn. Hardnekkige onzin. Er zijn situaties die om een introverte leider vragen. Of om iemand die extreem mensgericht is en stil kan luisteren. Per fase van een organisatie, per cultuur, heb je andere kwaliteiten nodig. Dat maatwerk wordt structureel onderschat.’
#2 Je hebt bij een multinational gewerkt, maar ook bij kleinere organisaties. Wat is het grootste verschil in je rol als manager?
‘Bij een bedrijf als Unilever is invloed een onwijs belangrijk instrument. Je kunt formeel verantwoordelijk zijn voor een hele categorie, maar als je iets voor elkaar wilt krijgen, moet je voortdurend mensen overtuigen die niet onder jouw gezag vallen. Ik was verantwoordelijk voor ijs, maar als ik verschillende merken samen in een online advertentie of webwinkel wilde tonen, moest dat eerst worden afgestemd met alle brand owners. Je manoeuvreert constant in een netwerk van belangen en stakeholders, verspreid over landen en afdelingen.’
Leiderschapslessen alumni Next Leadership 50
MT/Sprout publiceert jaarlijks de Next Leadership 50, de jaarlijkse lijst met het grootste managementtalent van Nederland onder de 45 jaar. In aanloop naar de selectie van 2026, vragen we alumni naar hun belangrijkste leiderschapslessen. De Next Leadership 50 van 2026 wordt gepubliceerd in september. Hier vind je de class of ’25.
‘In een kleinere organisatie, is dat heel anders. Als ik een besluit neem, gebeurt het ook daadwerkelijk. Er is niemand naast of boven je waar mensen naartoe kunnen gaan om een beslissing te omzeilen. Dat is eerlijk gezegd lekker. Het is makkelijk, het is snel. Maar het is een illusie dat je daarmee klaar bent. Want mensen kunnen “ja” zeggen en “nee” doen. Ze knikken in de vergadering en vallen daarna gewoon terug in oud gedrag. Macht geeft je snelheid, maar niet automatisch draagvlak.’
#3 Hoe ga je dan om met die weerstand?
‘Eerst luisteren. Maar dan ook echt luisteren, niet alleen horen. Er is een groot verschil tussen mensen die zich gehoord voelen en mensen die alleen maar een boodschap hebben ontvangen. Als er weerstand is, vraag ik door. Waarom verzet iemand zich? Wat zit daarachter? Angst? Gebrek aan overzicht? Mensen die niet kunnen overzien welke stappen ze moeten zetten, vallen vanzelf terug in wat ze al kennen. Dat is niet uit onwil, maar vooral gedreven door onzekerheid.
Maar ik heb ook geleerd dat je niet kunt wachten tot iedereen het eens is. Als zestig procent van de organisatie achter de plannen staat, ga ik vol gas. In sectoren waar snelheid telt – fast moving consumer goods bijvoorbeeld – kost een jaar uitstel je soms de helft van je omzetgroei. Dan kun je niet blijven wachten op de laatste tegenstanders.
Wat je wél moet doen, is heel duidelijk uitspreken wat er gaat gebeuren én wat er niet gaat gebeuren. Die transparantie is noodzakelijk en voorkomt dat mensen verhalen gaan invullen. En als iemand uiteindelijk “ja” zegt maar “nee” doet? Dan moet je die persoon aanspreken op zijn of haar gedrag. Dat is misschien het moeilijkste, maar wel het meest noodzakelijke.’
#4 Welke verschillen zie je in aanpak als leider tussen de kantoortuin en de fabrieksvloer?
‘De gevraagde leiderschapsstijl is fundamenteel anders. Bij Unilever kon ik een idee presenteren en mensen raakten enthousiast, begrepen de richting en gingen zelfstandig aan de slag. Abstracte begrippen als ‘purpose’ of ‘gedeelde ambitie’ landen daar goed, omdat mensen dezelfde professionele taal spreken.
Amy Brix: ‘Verandering gaat bijna altijd via een dal’
‘In een fabrieks- en meer mkb-omgeving werkt dat anders. Je kunt daar niet alleen de strategie uitleggen en verwachten dat mensen automatisch weten wat dat concreet betekent voor hun dagelijkse werk. Je moet de executie stap voor stap uitleggen, frameworks bouwen die mensen overzicht geven en vooral niet zenden maar vragen stellen. Wat heb je uit dit gesprek gehaald? Welke stappen ga jij nu zetten? Dat is niet om iemand te testen, maar om te checken of de boodschap écht is overgekomen.
Bovendien heeft de menselijke kant in die omgevingen vaak een ander gewicht, heb ik geleerd. Mensen willen nog nadrukkelijker hun persoonlijke verhaal kwijt. Ze willen dat je weet wie ze zijn, ook buiten het werk. Je moet als leider zichtbaar zijn op de vloer, investeren in vertrouwen en begrijpen wat mensen echt bezighoudt. Soms betekent dat vooral goed luisteren naar wat er speelt, ook buiten het werk. Dat maakt uiteindelijk het verschil tussen een team dat met je meebeweegt en een team dat je alleen volgt omdat het moet.’
#5 Welke beslissing heb jij als leider te lang uitgesteld?
‘Het aannemen van de juiste mensen op de juiste plek. Bij Westland wilde ik groeien, maar tegelijkertijd wilde ik de kosten niet verder laten stijgen. Daardoor vulden mijn team en ik vaak zelf gaten op. Zo pakte ik tijdelijk product – en marketingtaken op en startte projecten zonder echt een projectleider.
Ik dacht: dit kunnen we wel opvangen, andere mensen deden dit soort rollen eerder ook alleen. Maar de organisatie was ondertussen groter en complexer geworden. De behoefte aan professionalisering was er al, alleen was ik erg gefocust op groei realiseren. De groei kwam er ook, maar de manier waarop we daar kwamen had in de executie vaak beter gekund. Het team stond daardoor onder druk.
Terugkijkend had ik eerder de stap moeten zetten om mensen aan te trekken, ook al had dat op korte termijn meer gekost. Gretigheid en kostenbewustzijn zijn allebei goede eigenschappen, totdat ze je in de weg gaan zitten.’
Amy Brix (1985) maakte snel carrière in verschillende industrieën, van de reiswereld bij TUI tot FMCG bij Unilever. Het leverde Brix in 2023 een plek op in de Next Leadership 50, de jaarlijkse lijst van MT/Sprout met het grootste managementtalent van Nederland.
Tot voor kort was ze als general manager van Westland bij Signature Foods verantwoordelijk voor de aardappelslaatjes van het Westland-merk en private label, van productie en innovatie tot marketing en verkoop. Ze liet Westland verder groeien in marktaandeel en omzet. Per 1 juni is ze gestart bij Verisure Nederland als managing director, aanbieder van beveiligingsdiensten en alarmsystemen.
#6 Herken je daarin een patroon voor jezelf?
‘Ja, en ik ben er eerlijk over. Mijn grootste valkuil is dat ik te snel wil gaan en dan te veel zelf kan gaan doen. Ik pak dingen op omdat ik het goede voorbeeld wil geven, resultaten wil boeken en omdat er nu eenmaal een gat valt. Maar het effect is dat mensen om me heen de ruimte mislopen om zelf te leren. Ik denk dat ik het oplos, terwijl ik eigenlijk iemand anders een kans ontneem.
Daarmee hangt mijn ongeduld samen. Geduld is echt niet mijn sterkste kant. De zestig-procentregel is er ook een beetje uit voortgekomen. Ik wil door, ik wil tempo maken. Maar ik vraag me soms achteraf af of ik de resterende veertig procent niet langer had moeten vasthouden. Of die extra tijd misschien een beter fundament had gelegd.’
#7 Wat vind je tegenvallen aan leidinggeven?
‘Omgaan met mensen die niet goed presteren, terwijl je voelt dat iemand misschien nooit echt duidelijk genoeg heeft gehoord wat er beter moest. Zeker als je ondertussen ook een persoonlijke band met iemand hebt opgebouwd, is dat zwaar.
Je gunt iemand het beste. Je kent zijn of haar situatie, ziet de persoon hard werken, maar je hebt ook een organisatie te runnen. Die afweging is nooit gemakkelijk, en hij wordt pas echt ingewikkeld als het feedbackproces in het verleden niet goed is gegaan. Als iemand nooit eerlijk is verteld wat er beter moet, vind ik het niet eerlijk om dan ineens door te pakken. Maar dat betekent ook dat ik dan de vertraging eerst zelf moet oplossen.
Verder: de dip. Verandering gaat bijna altijd via een dal. Prestaties gaan vaak eerst omlaag voordat ze omhoog gaan. Mensen weten even niet meer waar ze staan. In zo’n periode moet je als leider positief blijven en geduld opbrengen. Geduld is niet mijn sterkste punt, maar ik blijf samen met het team wel vechten voor die volgende stap omhoog. Die spanning tussen willen doorstomen en weten dat je mensen de tijd moet geven, die is er altijd.’
#8 Wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?
‘Twee dingen: luister altijd goed, en blijf bij jezelf. Klinkt als een open deur, maar dat is het niet. Goed luisteren betekent dat mensen zich gehoord voelen en dat is iets anders dan dat jij de informatie hebt verwerkt. Het betekent dat je de waarom-vraag blijft stellen totdat je de echte drijfveer te pakken hebt.
Het betekent ook dat je let op lichaamstaal, op wat er níét gezegd wordt. Zeker in omgevingen met een sterke familiecultuur, waar processen al decennia hetzelfde zijn, is dat de enige manier om mensen echt mee te krijgen.
Daarnaast heb ik geleerd hoe belangrijk het is om als leider jezelf te blijven. Ik heb in omgevingen gewerkt waar opmerkingen werden gemaakt over mijn kleding of waar mensen me probeerden te vormen naar wat zij gewend waren. Daar moet je weerstand aan bieden. Mensen kijken uiteindelijk niet alleen naar wat je zegt, maar vooral naar of je oprecht bent en handelt vanuit je eigen waarden. Als mensen je niet herkennen als jezelf, vertrouwen ze je uiteindelijk ook niet.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
