Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob en de Kersttoespraak

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer zet hij z’n managers eens goed in het zonnetje.

VAN:  Karin
AAN:  Bob
ONDERWERP: De kersttoespraak

Hoi Bob,
Heb je je kersttoespraak voor woensdag al klaar? Ik wil even weten hoe lang hij duurt, dan kan ik het programma ­opstellen en op intranet zetten. O ja, een vriendelijk verzoek, en niet alleen namens mezelf: je doet hem dit jaar toch niet opnieuw als PowerPoint? Trek je dit niet persoonlijk aan, hoor, maar toen je dit vorig jaar deed vonden veel medewerkers dit niet zo kerstachtig en ook niet zo spontaan.
Karin

Hoi Karin,
Ja, dat was wel een lesson learned. Zo rond de dertigste sheet zag ik mensen echt onrustig worden en dat is inderdaad niet de bedoeling. Ik wou het dit jaar dan ook veel persoonlijker aanpakken, zonder PowerPoint, een beetje uit de losse pols zelfs, maar dan wel heel goed voorbereid, want ik vind dat je – als je van ­nature niet zo spontaan bent – die spontaniteit heel goed moet voorbereiden. Mijn idee is nu om een aantal managers in het zonnetje te zetten. Managers die dit jaar iets bijzonders hebben gedaan. Ik denk dan bijvoorbeeld aan een Janine van ­Marketing… Lijkt je dat wat? Denk anders even mee.
Bob

Bob,
Ja, het is in elk geval weer iets anders dan een PowerPoint. Maar Janine lijkt me geen gelukkig voorbeeld, die is een paar weken ­geleden met slaande deuren vertrokken en sindsdien vinden we elke dag wel een lijk in de kast. Dat zou je moeten ­weten. Misschien Robert van Sales? Die scoorde dit jaar ver boven het gemiddelde.
Karin

Karin,
Robert? Nou, nee hoor, dat kan ik niet. Of ik hem nou op onze barbecue tegenkom of ’s ochtends vroeg in de lift, altijd begint hij weer over zijn bonusregeling en dat hem dit is toegezegd en dat… Echt zo’n ik-eerst-manager. Nee, dan een Martijn, dat vind ik echt een teamplayer. Of heet hij nou Martin? Je weet wel, die lange man, die altijd zo vrolijk is.
Bob


Bob,

Ik denk dat je Maarten bedoelt. Hij is ­inderdaad wel een teamplayer, maar een beetje extreem. En dat vinden velen toch best irritant. Wat je ook aan hem vraagt, hij zegt altijd dat hij het eerst met zijn team zal bespreken, en daarna hoor je nooit meer iets. Wat dacht je van Joris?
Karin

Karin,
Alsjeblieft zeg, Joris. Hij heeft me een jaar lang tijdens het MT-overleg onderbroken met ­zinnen als: ‘Maar Bob, die discussie ­hebben we 2 maanden geleden al ­gehad…’ ‘Maar Bob, dat besluit is 8 ­weken geleden al genomen…’ ‘Maar Bob, wat je nu zegt is toch echt iets anders dan wat je 6 weken geleden zei…’ Ik krijg af en toe het gevoel dat hij alles opneemt. Dan ­liever Frank, die is het tenminste altijd met me eens tijdens het MT.
Bob

Bob,
Frank? Dat méén je niet! ‘Helemaal mee eens’, dat is ongeveer het enige wat hij zegt, tegen echt iedereen. Die heeft ook dit jaar weer kans gezien om geen enkel standpunt in te nemen. Dan liever Leonie. Of zeg ik nu iets heel verkeerds?
Karin

Karin,
Gaat die roddel over haar en mij nu nog steeds door het gebouw? Ik heb toch al uitgelegd dat ik haar toen niet omhelsde maar dat ze bijna was uitgegleden omdat de vloer van mijn kantoor net was schoongemaakt en dat ik haar toen probeerde overeind te houden en… nou ja zeg, ik wil het er niet eens meer over hebben. Maar goed, ik zie het al voor me, al die ­gezichten als ik haar eruit pik, komt weer dat hele roddelcircus op gang. Doe maar niet. ­Annejet dan? Of heb ik daar zogenaamd ook al iets mee gehad?
Bob

Bob,
Nee, dat niet. Maar ze heeft wel een ­andere baan. Ook zo wat om iemand te prijzen als uitstekend manager als die ­vervolgens per 1 januari bij de concurrent aan de slag gaat. We liggen trouwens qua concurrentiebeding juridisch flink overhoop met haar en vanochtend in de lift keek ze me niet eens aan, ja, dat is dan jarenlang zogenaamd je beste vriendin, die trouwens – en dan hou ik er echt over op hoor, Bob – her en der vertelt dat je binnen dit bedrijf als vrouw alleen ­hogerop komt als je Leonie heet.
Karin

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.


Karin,

Zullen we het maar niet doen? Ik word nu al moe als ik aan al die scheve gezichten denk. Ik hou wel een kort en krachtig praatje waarin ik alle managers bedank voor hun constructieve en collegiale inzet dit jaar, oké?
Bob


Bob,

Lijkt me het beste. Vergeet ook niet te ­zeggen dat we het allemaal samen doen, dat komt altijd wel goed over met kerst.
Karin

Meer Bob de manager?

150 experimenten per jaar, 147 mislukkingen: het businessmodel van Steven Bartlett

Steven Bartlett begon in zijn slaapkamer met zijn podcast over ceo's. Vandaag is hij bijna de nummer 1 van de wereld, miljonair en runt een bedrijf dat 425 miljoen dollar waard is. Dankzij deze drie principes: omarm falen, wees obsessief in de zoektocht naar medewerkers en de 1-procentreligie. 'Mijn job is om de boel telkens weer af te breken.'

steven-bartlett
Steven Bartlett is bereid om plaats te maken voor een AI-interviewer. 'Als het publiek die beter vindt.'

De Brit Steven Bartlett runt het bedrijf achter een van de meest beluisterde podcasts van de wereld: The Diary Of A CEO. Een podcast die hij in 2017 begint in zijn slaapkamer met een goedkope microfoon en veertig abonnees. Vandaag heeft hij meer dan 38 miljoen volgers en wordt de waarde van zijn bedrijf Steven.com op 425 miljoen dollar geschat.

Hij is een succesvol investeerder, disrupter, ondernemer en auteur, maar zelf vindt hij zich niet eens intelligent. Hij kan niet spellen en niet rekenen, vertelt hij op het Amsterdam Business Forum. Ook omdat hij op zijn vijftiende al min of meer met school is gestopt. Bartlett is te druk met ondernemen, verkoopt van alles, organiseert bussen, regelt automaten op school. Deals waarvan ook de school profiteert.

Wilskracht en doorzettingsvermogen, daar moet hij het van hebben. ‘Ik heb al op heel jonge leeftijd geleerd dat er niets in de weg staat om je idee te realiseren. Maar juist die enorme wilskracht, dat geloof dat je dingen kunt, zorgt ervoor dat je vaak faalt. Falen is feedback. En feedback is kennis, en kennis is macht. Het maakte dus niet uit of ik slim was of niet.’

Principe 1: Wie het meeste faalt wint

Succes als ondernemer komt eigenlijk neer op de vraag: wie faalt er het meest? ‘Niet zomaar een theorie van mij, zo heb ik mijn bedrijven opgebouwd. We hebben een faalteam, een hoofd mislukkingen, en die worden ook beoordeeld op de vraag hoeveel ze falen. We hebben een trofee die we elke vrijdag uitreiken aan degene die het meest heeft gefaald.’

Hij focust vooral op de input, op het proberen, niet op het resultaat. Want falen en experimenteren is één van zijn principes om succesvolle bedrijven te bouwen. ‘De wereld verandert zo snel. Geen risico nemen is juist het grootste risico. Zelf doen we zo’n 150 experimenten per jaar, waarvan er drie iets opleveren. Maar die drie experimenten betalen dan wel voor de andere 147, en dik ook.’

Zijn maatstaf in het voorblijven van de concurrentie is de snelheid van experimenteren en wat daarvan geleerd wordt. ‘Bij onze podcast ligt ons percentage experimenten, inclusief de mislukkingen, waarschijnlijk 30 keer zo hoog als dat van onze directe concurrent.’

Hij vertelt over het experiment van zijn barista in het koffietentje in hun Londense hoofdkantoor. ‘Zij denkt dat de matcha latte beter gaat verkopen dan de flat white, en ze gaat dat serieus meten. Daar kreeg ze maar liefst 45 vuur-emoji’s en applaus voor in Slack, ook toen bleek dat haar idee niet klopte. Dat is pas een bedrijfscultuur, dat principe is game changing. Failure is power.’

Lees ook: Hoe innovatief is jouw bedrijf op een schaal van Snoop Dogg tot Vanilla Ice?

Principe 2: Maak van rekruteren een obsessie

Bartlett selecteert zijn medewerkers dan ook uiterst zorgvuldig. Dat is het tweede principe achter zijn succes. Ze moeten enthousiast worden van falen, ze moeten snel kunnen leren, een groeimindset hebben. En ze moeten vooral niet romantisch zijn, want romantici zijn te gehecht aan hun werk en willen niet zo snel mee veranderen.

Met rekrutering was hij in het begin niet bezig, geeft hij toe, misschien twee uur per week. Daar denkt hij nu anders over. ‘Elon Musk is vandaag wat omstreden, maar stel je voor dat je die als founder had aangenomen. Dan was je tien jaar later miljardair geweest.’

Elk idee, of het nu gaat om marketing of verkoop, vindt zijn oorsprong bij een individu, in het brein van een mens. Een bedrijf opbouwen vraagt om uitzonderlijke mensen. Bartlett doet aan ‘professionele stalking’. Mensen die hij echt wil hebben, probeert hij maandenlang te overtuigen. Daar steekt hij inmiddels dertig uur per week in.

‘Ik ben hoofd recruitment. Eigenlijk zijn jullie dat allemaal. Sommigen van jullie beseffen het alleen nog niet. Jullie zitten allemaal in deze branche. Elk bedrijf in deze zaal is in de eerste plaats een wervingsbedrijf. Dat is jullie prioriteit, ook al beseft nog niet iedereen dat, maar daar moeten jullie obsessief mee bezig zijn.’

Principe 3: De religie van 1-procent

Zijn derde principe is de 1-procentregel. Hij omschrijft dat zelfs als een religie binnen zijn bedrijf. Kleine, schijnbaar onbelangrijke veranderingen stapelen zich na verloop van tijd op tot grote successen. Zelfs het vervangen van de luchtverfrisser in de studio voor de gasten heeft impact. Spotify-ceo Daniel Ek merkt vervolgens op dat het zo lekker ruikt. De post hierover gaat viraal. Het aantal abonnees vliegt omhoog.

‘Kleine verbeteringen stapelen zich op in je voordeel, of in je nadeel. Alles in je leven hangt af van kleine beslissingen die je gemakkelijk kunt nemen, maar ook gemakkelijk kunt laten liggen. Al je concurrenten zullen die luchtverfrisser belachelijk vinden en het alleen daarom al niet doen. Maar in die kleine optimalisaties zit een ongelooflijk voordeel. Wij zijn er obsessief mee bezig, en we zien opmerkelijke dingen gebeuren.’

Lees ook: Geniaal, maar solistisch en keihard: is het leiderschap van Ali Niknam de kracht of zwakte van Bunq?

Zo ruilt Bartlett onder meer de waterflessen in voor iets beters en zorgt voor zachtere kussens op kantoor. Het effect is dat zijn medewerkers niet meer om vijf uur naar huis gaan, maar langer blijven hangen. Het is een manier van zorgen die moeilijk in woorden te vatten is, vindt hij, maar ‘de mensen voelen het wel’.

Juist die kleine, marginale verbeteringen en overwinningen – de progress principles – brengen een psychologisch momentum teweeg, legt hij uit. ‘Als je mensen de Mount Everest laat beklimmen, raken ze gedemotiveerd. Maar als je het doel opsplitst, de omvang ervan terugschroeft, vergroot je de motivatie.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Hij verwijst naar een onderzoek onder bijna 700 bedrijfsleiders waarin wordt gevraagd naar wat belangrijk is voor het motiveren van medewerkers. ‘Slechts 5 procent van de leiders vindt die kleine overwinningen en vooruitgang echt belangrijk.’ Zij hebben wat hem betreft volstrekt ongelijk.

Plaats maken voor AI

Te succesvol wil hij dan ook weer niet worden, daar is hij bang voor. Hoe succesvoller een bedrijf wordt, hoe meer leiders risico’s willen vermijden. ‘Vanaf november zullen we de grootste podcast worden met de meeste abonnees van de wereld. Dat is het moment waarop ik bang word. Dan heb je niks meer om op te jagen, dan wordt het heel verleidelijk om te chillen en alleen nog te verdedigen. Mijn job is om de boel telkens weer af te breken.’

Dat heruitvinden kan pijn doen, beseft Bartlett ook. Hij heeft het laatst nog tegen zijn team gezegd: als de luisteraars vinden dat AI een betere interviewer is, dan trekt hij zich terug. ‘Dat meen ik ook, want ik wil mijn publiek waarde bieden. Als ik dat niet doe, zal het leven mij uit de weg ruimen. Dat heb ik in het bedrijfsleven geleerd.’

Ga niet in tegen wat je klanten willen. Ga niet in tegen innovatie. Ga niet in tegen disruptieve veranderingen, vervolgt hij. ‘De bulldozer komt er toch wel aan. Je wil die bulldozer besturen. Je wil er niet door worden platgereden.’

Lees ook: Leiders falen niet door weerstand, maar door bevestiging