Besluit nooit iets met zijn allen

Als groep kunnen we dingen besluiten die niemand wil. De Abilene-paradox toont aan dat we onszelf moeten dwingen bedenkingen te uiten.

Er zijn twee motieven die ons allemaal drijven. Enerzijds willen we erbij horen, anderzijds willen we erkend en gewaardeerd worden voor onze unieke bijdrage. Het zijn motieven die met elkaar strijden om de winst. Die interne strijd maakt ons tot een wandelende paradox. Meestal wint het motief 'Erbij willen horen'. Sterker nog: we willen er zo graag bij horen, dat we bereid zijn onze mening zo aan te passen, dat onze uitgesproken mening niet meer afwijkt van de groepsopvattingen. Zo wordt het idee dat je kunt leren van verschillen, of een team met veel diversiteit meerwaarde zou hebben boven een team met gelijk gestemde zielen, eerder uitzondering dan werkelijkheid.

The Abilene-paradox

J.B Harvey schreef in 1974 een beroemd geworden essay over groepsbesluiten The Abilene paradox: the management of agreement. In dit verhaal maakt Harvey duidelijk hoe een groep een besluit kan nemen, waar geen van de individuele groepsleden voor zou hebben gekozen. De strekking van de Abilene situatie gaat grofweg als volgt: een familie (ouders, dochter en schoonzoon) speelt op een bijzonder hete middag in Texas, in de aangename schaduw van de veranda, een spelletje domino. Dan stelt de vader voor om naar Abilene te gaan, een rit van 85 km, en daar een maaltijd te nuttigen. 'Klinkt als een fantastisch idee', zegt de dochter. Haar man sluit zich daar (vanzelfsprekend) bij aan. Ondanks zijn bedenkingen, zegt hij: 'Dat klinkt als een goed plan, ik hoop dat je moeder ook mee wil.' 'Natuurlijk wil ik dat wel', zegt de moeder, 'ik ben al heel lang niet in Abilene geweest.'

Kapotte airco

De auto waarmee ze reizen heeft een kapotte airco. De tocht is heet, stoffig, en lang. Als ze aankomen in het cafetaria, blijkt het eten even beroerd als de rit. Uren later komen ze uitgeblust weer thuis. Om de sfeer er nog wat in te houden, zegt een van hen: 'Het was een geweldige trip, hè?' De schoonmoeder reageert direct: 'Ik was eigenlijk liever thuis gebleven, maar ik ben meegegaan, omdat jullie alle drie zo enthousiast waren.' De schoonzoon sluit zich daarbij aan: 'Ik was niet echt blij met de onderneming, ik ging mee om jullie tevreden te stellen'. Zijn vrouw reageert: 'Ik ging gewoon mee om jou tegemoet te komen, want eigenlijk moet je wel gek zijn om met deze hitte ook maar iets te ondernemen.' De schoonvader besluit de conversatie: 'Ik stelde het alleen voor omdat ik dacht dat jullie je hier zouden vervelen'.  

Niemand deloyaal

Alle vier blijven perplex zitten. Ze besloten een reis te ondernemen waar geen van hen zin in had. Ze hadden allemaal de voorkeur om in de comfortabele schaduw van veranda te blijven zitten, maar ze deden het tegenovergestelde. Zo zijn groepen vaker in staat iets te besluiten, waar geen van de leden individueel voor zou kiezen. De reden is dat niemand deloyaal aan de groep wil, of durft, te zijn. Zo leiden veel heidagen en strategiebijeenkomsten tot teleurstellende keuzes, omdat het groupthink-mechanisme ons stimuleert om als groep een besluit te nemen. Dit leidt weer tot zwakke besluiten die vervolgens aanleiding zijn om nóg maar eens een teamsessie te beleggen. Simpelweg omdat we niet durven te erkennen dat de Abilene-paradox het team in de greep houdt.

Gedurfde aanpak

Het is fijn om het met elkaar eens te zijn, maar voor de beste besluiten is eensgezindheid vaak de dood in de pot. De valkuil is te vermijden met een even eenvoudige als gedurfde aanpak. Las voordat een besluit werkelijk wordt genomen, een pauze in en verplicht alle groepsleden hun bedenkingen over de bijna gemaakte keuze uit te spreken. Dat vraagt wel de durf om de verschillen onder ogen te zien en lef om die verschillen nader te onderzoeken. Het zal wennen zijn, maar het zal de kwaliteit van de besluiten doen stijgen.

Meer bijdragen van Cees Schenk?

• De toekomst is aan het oliemannetje
• Emotioneel doen maakt productief
  
• Passie, kotsziek word ik ervan
  
• Alle bijdragen van Cees Schenk