Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Ben Tiggelaar: ‘Het besef dat leiderschap een vak is, kwam bij mij pas later’

Succesvol leidinggeven begint met weten welk gedrag je wilt zien – en daar dan zelf mee beginnen, zegt Ben Tiggelaar. ‘Verandering gaat vaak fout bij implementatie, en implementatie draait om gedragsverandering. Wanneer je als leidinggevende eigenlijk niet eens in staat bent om je eigen gedrag te veranderen, heeft het geen zin.’

Ben Tiggelaar interview MT webinar Elisabeth Ismail
Je leest nu: Ben Tiggelaar: ‘Het besef dat leiderschap een vak is, kwam bij mij pas later’

Ben Tiggelaar staat al jaren bekend als één van de beste managementsprekers die Nederland rijk is. Behalve dat hij lezingen geeft, schrijft Tiggelaar columns en boeken en onderzoekt hij de onderwerpen leiderschap en verandering. Zijn bekendste boek is Dromen, Durven, Doen.

Je behandelt in je boeken en seminars ontzettend veel theorieën. Acht meter managementboeken in acht uur, belooft je seminar ‘MBA in één dag’ bijvoorbeeld. Hoe selecteer je die, en hoe breng je daar een lijn in?

‘Managers houden van dingen die nieuw klinken en onderzoekers en schrijvers presenteren ook graag dingen als nieuw. Maar vaak gaat het uiteindelijk om nieuwe labels voor bekende ideeën.  De kunst is om voor een seminar die inzichten te selecteren waar je als manager een tijdje mee vooruit kan. Voor MBA in één dag kijk ik daarom naar de programma’s van de grote businessschools: wat zijn de vaste waarden daarin? Wat moet elke manager weten?

Vandaag ging het bij een seminar over motivatietheorie. Ik kijk dan eerst met de deelnemers naar de drie zogenaamde metamotieven of basismotivaties: agency, communion en control. Dit drietal stamt al uit de jaren zestig en keert steeds weer terug onder andere namen. Deci en Ryan hebben het over autonomy, relatedness en competence. In Icek Ajzens theory of planned behavior komt het ook weer terug, met andere labels.’

Heb jij zelf behoefte aan iets nieuws?

‘Ja, eigenlijk wel. Het is net aangekondigd: komend voorjaar doe ik de laatste editie van MBA in één dag. Iets dat ik samen met Denkproducties toch zestien jaar heb gedaan. Ik vind de onderwerpen in dat seminar nog even interessant, en ik vind het geweldig om in grote groep mensen zo’n dag aan de slag te zijn, maar ik wil zelf graag naar een ander didactisch concept.

Waar ik aan denk? Meer eigen materiaal en meer ruimte voor interactie. Dat doe ik al op andere plekken waar ik lesgeef. Bijvoorbeeld bij IE Business School in Madrid en aan de VU. Daar heb ik naar verhouding zeeën van tijd om de theorie toe te passen op praktische, actuele casussen. En daar heb ik veel lol in.’

Terug naar die inhoud, wat is volgens jou de kern van management?

‘Mensen worden je toevertrouwd, als manager heb je een verantwoordelijkheid naar je mensen. Je moet inzien dat managen in feite niet om jou gaat, maar dat het doel is om de mensen in je team boven zichzelf te laten uitstijgen. Dat klinkt idealistisch en dat is het ook wel een beetje.

Een slechte baas, die je klein houdt of die dingen doet die je niet integer vindt, heeft ook vaak effect op jouw thuissituatie. Je kunt als manager een behoorlijke impact hebben op levens van mensen, vaak meer dan je denkt. Behandel je mensen zoals je zelf behandeld zou willen worden.

Een voorbeeld? Ik erger me ontzettend aan persoonlijkheidstestjes waarbij mensen in hokjes worden geduwd. De basis is meestal niet wetenschappelijk, en het is bovendien paternalistisch. Je duwt iemand op basis van een paar vragen in hokje en verbindt daar consequenties aan, die soms grote gevolgen hebben voor iemands loopbaan. Daar heb ik moeite mee.’

Zijn er dingen die je in de loop der jaren zelf anders had willen doen?

‘Absoluut. Ik was 18 toen ik mijn eerste leidinggevende baan kreeg. Als sergeant in militaire dienst was ik de baas van een klein ploegje mensen. Ik had allerlei ‘nuttige’ dingen geleerd in m’n opleiding, ik kon bijvoorbeeld heel snel een uzi uit elkaar halen en weer in elkaar zetten. Maar over leidinggeven had ik helemaal niks geleerd. Terwijl dat uiteindelijk was wat ik moest doen.

Een grote fout was dat ik te veel ‘gewoon één van de jongens’ wilde zijn. Maar de mensen in het team zagen dat heel anders. Ze zaten tegen hun zin in dienst en zagen mij meer als de vijand.’

En in het bedrijfsleven?

‘Ik heb ook veel geleerd toen ik bij ABN Amro een internetredactie moest opzetten, zo’n twintig jaar geleden. Heel leuk en interessant om dat van nul op te bouwen, maar er speelden – logisch – allerlei interne politieke zaken. Als ik daar beter op had gelet, had ik beter werk kunnen leveren. Maar ja, sommige zaken leer je proefondervindelijk.

Het idee dat leiderschap een vak is waar je je ook echt in kunt laten scholen, dat je de tijd moet nemen om je daarin te ontwikkelen, dat besef kwam bij mij echt pas later.’

In april geef je voor de zestiende en laatste keer MBA in één dag. Waarom komen mensen daarop af?

‘We bieden een overzicht van de beste ideeën die momenteel aan de grote businessschools worden gedoceerd. Voor mensen die een bedrijfskundige opleiding of MBA hebben gedaan voelt dat als een opfriscursus. En voor wie wel manager is, maar daar eigenlijk geen opleiding in heeft gehad, is het vaak een plezierige kennismaking met herkenbare, praktische ideeën. Die laatste groep is overigens de laatste jaren enorm toegenomen: accountants, medici, ingenieurs… Mensen die vanuit de inhoud zijn opgeklommen naar een leidinggevende functie en graag op dat gebied willen bijleren.

In begin vielen business schools nog wel over de titel MBA in één dag. De onderwijsinspectie belde zelfs. Toen knepen we hem nogal. Maar ze bleken zich met tien man te willen aanmelden als deelnemer haha.

Een MBA in één dag kan natuurlijk helemaal niet. Maar tegelijk zie je dat mensen in veel bedrijven niet de tijd nemen, nog niet eens die ene dag op jaarbasis, om zichzelf te scholen.’

Je nieuwe boek ‘De Ladder’ gaat over waarom veranderen zo moeilijk is; waarom is dat zo?

‘Mijn veronderstelling is: wanneer je niet weet hoe gedragsverandering werkt, dan zijn al die andere businessdingen ook niet interessant. Je kunt heel lang over marketing praten maar als je inspanningen er niet toe leiden dat de klant zijn gedrag gaat veranderen, dan heeft het geen zin. Je kunt heel lang praten over allerlei managementtheorieën en manieren van leidinggeven, maar als je als leidinggevende zelf niet in staat bent om jouw gedrag te veranderen, wat is dan het punt?’

Hoe moet je het dan aanpakken?

‘Verandering gaat vaak fout bij implementatie, en implementatie draait om gedragsverandering. Je hebt altijd de ene kant op gerend en nu wil je dat iedereen de andere kant op rent, of in elk geval een beetje een andere kant op. Dat is verschrikkelijk moeilijk, veel moeilijker dan de meeste mensen denken.

In ‘De Ladder’ vertaal ik actuele inzichten uit gedragswetenschap naar praktische tips. Voor iedereen die aan de slag wil met verandering.’

Welke tips zou je vooral willen geven?

‘Twee dingen. Als je iets nieuws gaat doen, moet je leerdoelen formuleren in plaats van prestatiedoelen. Prestatiedoelen draaien om jezelf bewijzen, laten zien wat je kunt. En dat is eigenlijk alleen relevant als het om bestaande routines gaat.

Ga je iets nieuws doen, dan moet je onderkennen dat dat met vallen en opstaan gaat en dan zijn leerdoelen veel effectiever. Bijvoorbeeld: we willen de komende drie maanden met elkaar leren hoe dit werkt. Of: we gaan minstens drie verschillende aanpakken proberen om effectief leiding te geven aan innovatie.

De tweede tip heb ik gekregen van Icek Ajzen. Als je niet zelf heel scherp kunt omschrijven wat het gedrag is dat je wilt zien, heeft het werken aan verandering geen zin. Ik zeg niet dat je als baas moet dicteren wat je mensen moeten doen, maar wel dat je het er samen over eens moet worden wat dat concrete gedrag is.

Je moet het concreet maken. Als je niet heel scherp omschrijft wat het gedrag is dat je wilt zien, dan weet je ook niet wat je moet stimuleren en ga je je doelen niet bereiken.’

Dat klinkt eigenlijk heel simpel.

‘Klopt, maar als je mensen vraagt wat ze gaan concreet gaan doen om bij hun doel te komen, hebben ze erg vaak geen idee. Mijn stelregel is: je moet het zo concreet formuleren dat je het kunt voordoen en nadoen. Als je daar nog niet bent, denk dan nog even wat langer na voordat je een verandertraject ingaat. Dat scheelt een hoop leed.’