Geen producten in de winkelwagen.
Elke generatie brengt nieuwe betweters voort. Kijk gerust even terug hoe je zelf als jonge ambitieuze beginner met meer ervaren collega’s om bent gegaan. Krijg je nu het schaamrood op je kaken? Goed, dan ben je zelf alweer een stuk wijzer geworden (en ouder wellicht).
Jij wist dus alles beter. Maar de jongere generaties kunnen vandaag uit een oneindige bron van kennis tappen. Alles wat ze nodig hebben, is namelijk online te vinden (denken ze). Op videootjes worden moeiteloos ingewikkelde Excelsheets gemaakt, professionele keynotes in elkaar gestoken of AI-assistenten gecodeerd.
Een ChatGPT schrijft niet alleen teksten, maar ook complete businessplannen en adviezen voor consultants. Wie dat ziet én gebruikt, gelooft al snel dat training en praktijkervaring niet meer nodig zijn. Daardoor hebben nieuwelingen nog minder respect voor de kennis en ervaring van collega’s. Die wordt gewoon van tafel geveegd.
Onnodige discussies en vertragingen
Die betweterigheid 2.0 levert niet alleen onnodige discussies en vertragingen op, maar verpest ook de sfeer in een team. Roos Vonk, hoogleraar sociale psychologie aan Radboud Universiteit en auteur van Mijn ego heeft altijd gelijk, vindt het allereerst ‘zorgwekkend’ dat mensen denken dat alles online te vinden is.
‘Je vindt daar vooral eenzijdige gefilterde informatie’, reageert ze tegen MT/Sprout. De videootjes zijn ook bewerkt, zodat de indruk wordt gewekt dat het gemakkelijk is. ‘Als je het dan zelf gaat doen, gaat het opeens een stuk moeilijker dan op die video. Maar de makers van zo’n filmpje gaan natuurlijk niet zeggen dat het in het echt veel ingewikkelder is.’
Wat er online allemaal te vinden is, heeft het gat tussen perceptie en realiteit wel groter gemaakt. Voor de nieuwelingen op de werkvloer komt daar nog het Dunning-Kruger-effect bij, weet Vonk. ‘Als je ergens niet goed in bent of ergens weinig van weet, weet je ook niet dát je er niet goed in bent. Je hebt niet de kennis en ervaring om dat te kunnen beoordelen.’
Lees ook: Wat vindt Gen Z nou zelf over al die klachten over hun generatie?
Meer narcisme
‘Als ik terugkijk op mijn eigen carrière als onderzoeker, dan vond ik mezelf best wel goed toen ik begon. Mensen die mij adviseerden, vond ik vaak maar domme oenen. Ik was dus ook een betweter. Maar als je later terugkijkt met de kennis die je op dat moment hebt, dan pas besef je dat je nog helemaal niet zoveel wist en dat je nog veel moest leren.’
Vonk merkt op dat het respect voor ouder en wijzer sowieso aan het afnemen is in de maatschappij. Wat ook een rol speelt, is het toegenomen narcisme. ‘Een iets te rooskleurig zelfbeeld is normaal, dat hebben de meeste mensen en het is psychologisch gezond, want het geeft vertrouwen.’
‘Bij narcisme is dat anders, dan kijk je ook op anderen neer en heb je weinig respect voor anderen. Dat is het verschil tussen narcisme en door een roze bril naar jezelf kijken. De oorzaak daarvan zit voor een belangrijk deel in de opvoeding en het toegenomen individualisme.’
Meer nederigheid kan nooit kwaad, vindt Vonk, ‘maar als jonge mensen zijn opgegroeid met het idee dat ze alles kunnen en beter en bijzonderder zijn dan anderen, heb je daar als manager gewoon mee te dealen’. Hoe dan, is dan de logische volgende vraag. Deze vijf tips helpen je zeker op weg.
#1 Feedbackgesprekken over de toekomst
Bij feedbackgesprekken kunnen managers nieuwe collega’s ‘de blik op de toekomst laten richten’, geeft Vonk als tip mee. ‘Mensen denken vaak dat ze nu alles geleerd hebben en dat ze niet veel meer zullen veranderen. Dat is een hele verkeerde inschatting: mensen blijken ook in de toekomst nog veel meer te leren en veranderen dan ze verwachten.’
Erken als manager dat je medewerkers veel geleerd hebben in het verleden, maar laat hen weten dat ze daar ook mee doorgaan in de toekomst. Leren duurt een leven lang. ‘Feedback is een tussenstap voor: waar sta je nu en waar wil je naartoe? Wat zijn je idealen en je ambities, welke kanten wil je ontwikkelen? Zo breng je mensen in de mood van verandering.’
‘Bovendien is die feedback zo ook minder bedreigend voor het ego. Dan kun je als manager zeggen dat ze zich veel beter kunnen ontwikkelen als ze openstaan voor de dingen die ze nog niet weten. Mensen beschouwen dat dan ook niet meer als een aanval, maar als een tip.’
Lees ook: Sociale veiligheid betekent niet moeilijke gesprekken uit de weg gaan
#2 Bespreek het onderwerp met het hele team
Als het hele team lijdt onder het gedrag van die nieuwe collega, kun je als manager het onderwerp in de groep gooien. Maak het onderwerp expliciet en niet de persoon, raadt Vonk aan.
‘Hoe denken jullie over leren of kennis halen uit video’s op internet, of uit boeken of ervaring? Dan kun je mensen ook vragen naar wat ze hebben geleerd uit ervaring. Zo gaan jonge mensen ook inzien dat ze het geleerde uit die persoonlijke ervaring nooit online kunnen vinden.’
Dat onderwerp zo bespreken, brengt nog een ander voordeel met zich mee. ‘Als er over dat onderwerp een duidelijke norm is in de groep, dan weet diegene die alles online denkt te kunnen vinden ook meteen hoe de vlag erbij hangt. Dat is ook belangrijk in het verbeteren van een werksituatie, want mensen zijn van nature geneigd zich aan te passen aan de groep.’
#3 Eenmalige trainingen geven een verkeerd signaal
De Amerikaanse Julia Phelan is co-founder van To Eleven, dat bedrijven adviseert over een sterke leer- en ontwikkelcultuur. Op FastCompany schrijft ze dat ze ‘veel tijd besteedt’ aan mensen helpen met het begrijpen wat ervoor nodig is om kennis en ervaring te krijgen. En dat het voor anderen juist niet gemakkelijk is ‘om snel diezelfde expertise te ontwikkelen’.
Managers raadt ze daarom aan om niet te investeren in ‘eenmalige trainingen’. Zo geef je namelijk het signaal af dat je verwacht dat je mensen ‘in één klap geleerd hebben wat je ze wilt leren’. Investeren in voortdurende training laat zien dat ‘het ontwikkelen van vaardigheden tijd kost’. En dat er meer bij komt kijken dan je medewerkers eerst dachten.
#4 Vergelijken helpt om de ogen te openen
Phelan gelooft ook in het zetten van doelen, bijvoorbeeld het aantal nieuwe klanten, of abonnementen die worden verlengd, of het aantal uren dat wordt besteed aan een taak. Daarmee kunnen mensen hun prestaties vergelijken met collega’s.
‘Je eigen overdreven zelfvertrouwen rechtvaardigen wordt moeilijker als je ziet dat een ervaren collega bijvoorbeeld hogere verkoopcijfers haalt dan jij. Als ze zo worden geconfronteerd met deze realiteit kunnen nieuwelingen zich realiseren dat ze toch nog ruimte hebben om te leren en te groeien.’
Ook Vonk vindt zo’n ‘sociale vergelijking’ wel zinvol. ‘Zeker als mensen opwaarts gaan vergelijken, met een collega die het beter doet.’ Maar targets vergelijken is bij complexe taken lastig, geeft ze aan. ‘Bij simpele taken zoals hamburgers verkopen werkt dat wel, maar bij complexe taken niet. Dan wil je meer aandacht voor het proces, de weg ernaartoe: hoe heb je dat aangepakt?’
#5 Stuur betweters met vragen naar ervaren collega’s
Als manager erken en respecteer je de collectieve expertise in je team, je toont openlijk je waardering voor dat intellectuele ecosysteem. Laat de nieuwelingen zien dat die kennis een verrijking voor ze kan zijn. Stuur jonge werknemers die vragen hebben bijvoorbeeld meteen door naar een ervaren collega.
Phelan vertelt dat zo: ‘Als je meer wilt weten over hoe je van een nee een ja maakt bij je volgende verkoopgesprek, moet je echt met Simon praten. Hij heeft geweldige ideeën, unieke strategieën en heel veel ervaring op dit gebied. Hij is een van onze topverkopers.’ Dat kan ze motiveren om zelf wat meer open te staan voor leren en oefenen.
Lees ook: Ga nooit in discussie met domme mensen
