Als senior manager van een groot bedrijf in financiële dienstverlening wil je best leren van mislukkingen. Maar het economische klimaat zet de bedrijfsresultaten onder druk, waardoor miskleunen tijdelijk tot ‘verboden terrein’ worden gemaakt.
Volgens Harvard-professor Amy C. Edmondson, de grondlegger van psychologische veiligheid, zit je dan fout. Het resultaat is van dit verbod is dat je niets meer zal horen. Mislukkingen houden namelijk niet op. Ze gaan gewoon ondergronds. Kleine fouten kunnen dan uitgroeien tot grote fiasco’s.
Juist in onzekere tijden is de behoefte om snel te leren van mislukkingen het grootst, schrijft ze in haar nieuwe boek Goed fout dat op 23 november in het Nederlands verschijnt. In een wereld die steeds sneller verandert, wordt de kans op missers namelijk steeds groter. Het verwelkomen van intelligente missers is essentieel voor vooruitgang.
Drie soorten fouten
Intelligente mislukkingen, daarvan hebben we er meer nodig ‘om innovatie, het leerproces en de persoonlijke groei te versnellen’. Die andere missers zijn van het verkeerde soort, omdat ze voor verspilling zorgen. Maar ook van deze fouten kun je nog iets leren, vindt Edmondson.
Voor MT/Sprout zoomen we in op de drie soorten missers in haar boek.
#1 Intelligente missers verdienen een feestje
Edmondson wil voor haar promotieonderzoek bewijzen dat goed teamwork tot minder fouten leidt in ziekenhuizen. Het tegendeel blijkt waar: betere teams hebben een hoger percentage fouten.
Ze heeft gefaald. Al dat werk voor niets… tot het inzicht volgt. Betere teams rapporteren gewoon meer fouten. Ze hebben een omgeving gecreëerd waarin mensen open en eerlijk kunnen zijn. Waar mensen hun zegje kunnen doen. ‘Ze gaan in tegen de wijdverspreide opvatting dat een fout een indicatie is van incompetentie.’
Dat inzicht leidt haar naar de ontdekking waar ze beroemd mee wordt: psychologische veiligheid. Een omgeving waarin mensen weten dat ze niet de schuld krijgen van fouten of teleurstellende resultaten, is ‘het fundament om minder mislukkingen van het verkeerde soort en meer van het goede soort te ervaren’.
Koester je nieuwsgierigheid
Intelligente missers zijn van het goede soort, omdat ze het resultaat zijn van doordachte experimenten op een nieuw terrein. Dat begint met het herkennen van een kans die je belangrijk genoeg vindt om het risico van een mislukking te willen lopen.
Je doet je huiswerk: wat is er al bekend, wat is al eerder geprobeerd? Bovendien ontwerp je de experimenten zo dat als er toch een misser optreedt, deze niet te groot, te pijnlijk of te verliesgevend is.
Intelligente missers bieden je een kans om dichter bij een gewenst doel te komen. De lessen uit deze mislukkingen gebruik je als leidraad voor de volgende stappen. Daarvoor moet je de tijd nemen, aldus Edmondson, ook al voel je je teleurgesteld of beschaamd.
Laat dat los en koester je nieuwsgierigheid. ‘Train jezelf om meer waarde te hechten aan de nieuwe informatie die de mislukking opleverde dan aan het feit dat je het mis had’, schrijft ze in haar boek.
Leren van wat niet werkt
Ontdekken wat niet werkt, is soms net zo waardevol als wat wel werkt. De prof schetst onder meer het verhaal van farmagigant Eli Lilly, dat een experimenteel medicijn tegen kanker ontwikkelt.
De chemotherapie met Alimta blijkt in 2013 niet te werken. Het bedrijf omarmt echter fouten en organiseert een ‘mislukkingsfeestje’ voor de pioniers. De arts die de trial uitvoert, wil ook zoveel mogelijk leren van de mislukking.
Hij ontdekt dat een tekort aan foliumzuur een negatieve impact heeft op de resultaten. Hij voegt bij de volgende trial een supplement met foliumzuur toe. Dat verbetert de werking van het medicijn aanzienlijk. Het product wordt een topper met verkoopcijfers van bijna 2,5 miljard dollar per jaar.
Lees ook: Vier misverstanden over psychologische veiligheid
#2 Basale missers moeten vrienden worden
Een van ‘de duurste fiasco’s in de geschiedenis van de bankensector’ doet zich voor op 11 augustus 2020. Drie medewerkers van Citibank maken per ongeluk 900 miljoen dollar over in plaats van de bedoelde 8 miljoen.
Het geld gaat naar verschillende bedrijven die een lening voor beautymerk Revlon beheren. De senior manager die de overboeking goedkeurt, is vergeten een paar vakjes aan te vinken. Daardoor gaat het mis met de software. Niet de rente, maar de hoofdsom wordt overgemaakt.
Niets aan de hand, dat geld komt wel terug, toch? Niet dus, sommige ontvangers weigeren terugbetaling. Citibank spant een rechtszaak aan. De rechter komt met een controversieel vonnis: wie wat vindt, mag het houden. Citibank kan het geld niet terugvorderen.
Mensen zijn feilbaar
Edmondson noemt dit een basale misser, onnodig, vaak veroorzaakt door onachtzaamheid, overmoed, nalatigheid of verkeerde aannames en veronderstellingen. Het nieuwe of onzekere speelt hier niet mee.
De kennis over hoe het gewenste resultaat kan worden bereikt, bestaat namelijk al (alle vakjes aanvinken). Ze komen ook het meeste voor, maar het zijn geen goede fouten. Ze zijn onproductief, een verspilling van tijd, energie en middelen.
Waarom zijn ze volgens Edmondson dan toch nuttig om te bestuderen? Ze bieden je een kans om te oefenen in het accepteren dat er nu eenmaal fouten optreden. Basale missers zijn onbedoelde fouten, geen opzettelijke.
Lees ook: Waarom fouten toegeven moeilijk is (en je het toch moet doen)
Soepeler opstellen
Probleem is alleen dat je wellicht verkeerd omgaat met zulke missers. ‘Het is menselijk om boosheid en schuldgevoel te ervaren, maar het is geen strategie die ons helpt mislukkingen te voorkomen en ervan te leren.’
Je afkeer van en je angst voor mislukkingen belemmert dat je erover kan praten, ervan kan leren en dat je ze deelt zodat anderen ervan kunnen leren. Je veegt ze liever onder de mat of wijst met een beschuldigende vinger naar iets of iemand anders.
Edmondson raadt je aan om soepeler om te gaan met de kans dat er basale fouten worden gemaakt. ‘In de meest succesvolle teams uit mijn onderzoek praten mensen, vooral teamleiders, over de altijd aanwezige kans dat er iets fout gaat.’
‘Ze zijn eerlijk en goedgehumeurd over fouten, wat de psychologische veiligheid vergroot die je nodig hebt om mensen er snel over te laten praten. Wanneer we een fout als vriend zien, kunnen we deze registreren, melden en corrigeren.’ En daarmee ook nieuwe onnodige missers voorkomen.
Goed fout: Hoe je van intelligente mislukkingen een motor maakt voor innovatie en groei is geschreven door Harvard-professor Amy Edmondson. Het boek is onder meer te bestellen bij managementboek.nl.
#3 Complexe missers beginnen met subtiele signalen
Wanneer vele kleine dingen samenkomen, kunnen er ‘monsters’ van fouten ontstaan. Al doen complexe missers zich voor op bekend terrein, de manier waarop diverse factoren en/of mensen op elkaar inwerken, is onvoorspelbaar.
‘Juist het vertrouwde karakter maakt complexe mislukkingen zo gevaarlijk. In een vertrouwde situatie heb je meer het gevoel dat alles onder controle is dan feitelijk het geval is.’
Gewoonlijk worden complexe missers voorafgegaan door subtiele waarschuwingssignalen. Maar die worden gemist, genegeerd of gebagatelliseerd, weet Edmondson.
Snelheid gaat voor
Zo is het topmanagement van Boeing in 2010 stomverbaasd dat concurrent Airbus op de proppen komt met een energiezuiniger en dus rendabeler vliegtuig (A320). Het antwoord van Boeing is niet een nieuw vliegtuig ontwerpen, maar een bestaand model een update te geven.
Daarmee kunnen ze sneller op de markt zijn. Die 737 Max moet nog energiezuiniger worden. Om voldoende ruimte te krijgen voor de nieuwe motoren, worden ze verplaatst. Die verplaatsing heeft veel impact op het gedrag van het vliegtuig, maar daar vinden de ingenieurs iets op: speciale software.
De managers vinden het niet nodig om die software te vermelden in de handleiding voor piloten. Ook extra trainingen verplichten in de simulator zien ze niet zitten. Dat zou de klanten maar extra kosten bezorgen. De ingenieurs maken zich zorgen, en terecht.
Lange aanloop
Na twee dodelijke crashes wordt de productie van de 737 Max in 2019 stopgezet. Drie jaar later moet Boeing 2,5 miljard dollar ophoesten aan boetes en compensaties voor de slachtoffers.
Deze complexe mislukking kent een lange aanloop. De eerste component is al te vinden in 1997: Boeing neemt zijn belangrijkste concurrent McDonnell Douglas over. Dat is het begin van een cultuuromslag. De historische nadruk op techniek maakt plaats voor die op financiën.
Ook bij complexe mislukkingen is de reflex om de schuld te geven aan één mens of oorzaak bijna universeel. ‘Dit instinct is niet alleen onhandig, het is ook onnauwkeurig. En het maakt het moeilijker om openlijk en logisch te praten over wat er echt is gebeurd en hoe het de volgende keer beter kan.’
Vals alarm is oké
‘Als we ons alleen richten op het aanwijzen van een schuldige, hebben we geen aandacht voor wat er allemaal heeft gespeeld. Het betekent dat we bijdragende factoren niet zorgvuldig onderzoeken, wat essentieel is om toekomstige complexe mislukkingen voor te zijn.’
Complexe mislukkingen kunnen wel degelijk voorkomen worden. ‘Het begint met framen. Als je expliciet benadrukt dat een situatie complex of nieuw is, helpt dat je om in de juiste gemoedstoestand te komen. Anders hebben we de neiging om te verwachten dat alles wel goed gaat.’
Onderdruk ook die vroege, zwakke signalen niet, geeft de prof mee. Geef je mensen toestemming om ze te versterken en te beoordelen. Elke component op zich kan al een complexe mislukking veroorzaken. Benut dus de kans om die te herstellen.
Lees ook: Leiders doen vaak alsof ze alles al weten
