De definitie van wat een scaleup nou precies is varieert. Eentje daarvan: scaleups zijn bedrijven die drie jaar op rij gemiddeld meer dan twintig procent groeien. Dat is een sereuze groeicurve, en daarin slaagt dan ook maar vijf procent van de bedrijven in Nederland. Zelfs wanneer het product klaar is, de markt ervoor bestaat, en er voldoende funding is.
Waar het dan toch op vastloopt? Op het leiderschap, stellen Miriam Cnossen en Annemarie Holstvoogd, twee experts in het leiderschap van scaleups. Holstvoogd is bezig met promotieonderzoek naar het proces van opschalen aan de VU. Cnossen is auteur van het recente boek Stilstaan om te groeien.
Beiden leiden ze al twintig jaar leiders en teams door groeifases heen. Ze hebben een achtergrond in de financiële sector, onder meer bij Knab en Moneyou, en ze zijn co-founder van Scale-up Leadership. Daar wijzen ze leiders van scaleups op een enorme paradox: groei draait niet alleen om versnellen en optimaliseren. Stilstaan is soms de snelste weg vooruit.
Turbulente fase
Wat maakt het leiderschap van een scaleup nou zo bijzonder? Groei alleen is geen indicatie voor opschalen, legt Holstvoogd uit. ‘Als je kosten even hard groeien als je omzet, dan ben je aan het groeien, maar niet aan het schalen. Dat is namelijk een hele turbulente fase van ontwikkeling waarin heel veel snelle veranderingen plaatsvinden in je organisatie.’
Balanceren op het slappe koord en tegelijkertijd zes ballen in de lucht houden, dat is toch het gevoel wat veel leiders van scaleups hebben? Dat is het ook, geven Cnossen en Holstvoogd aan.
‘Als startup kun je nog met plakband en duct tape je product verkopen, maar als scaleup niet. Je moet tractie in de markt vergroten, een organisatie bouwen op continuïteit en een degelijk proces hebben, waarmee je betrouwbaar kunt leveren aan een steeds groter volume van klanten.’
Lees ook: Vooral interne brokken nekken snelgroeiende jonge bedrijven
Dat is ook het moment waarop die leiders, meestal zijn het de founders, in allerlei valkuilen kunnen trappen. Voor MT/Sprout zoomen we in op vijf ervan.
# 1 Blijf de visie herhalen
De founders hebben vaak een hele duidelijke visie. ‘Ze gaan twee keer op de zeepkist staan, en dan hebben ze het uitgelegd, denken ze. Iedereen snapt het, iedereen komt in beweging’, vertellen ze. Dat is echt niet genoeg.
Cnossen en Holstvoogd weten uit eigen ervaring wat er dan gebeurt. Ze vertellen over een fintech die in een half jaar tijd van 50 naar 250 medewerkers groeide. ‘We hadden een grote zak geld, goede mensen, en een missie. Wat je dan ziet, is dat iedereen gaat rennen, en denkt dat hij of zij de juiste kant op aan het rennen is.’
Die missie was voor Cnossens en Holstvoogd klip en klaar, maar toch deed iedereen wat anders. Leiders van scaleups moeten hun passie, visie en strategie veel vaker delen. Dat betekent herhalen, herhalen en herhalen.
# 2 Betrek het hele team
Het team moet daarin ook betrokken worden, want die visie moet concreet worden vertaald naar wat dat betekent voor het komende kwartaal. Op wat er dan gedaan moet worden, wat de prioriteiten zijn. ‘Die omslag vinden veel founders ingewikkeld.’
Een meeting met het managementteam is eerder ‘een heel gezellig moment om bij te kletsen’. Iedereen gaat daarna weer verder met de dagelijkse gang van zaken. De acties die worden benoemd, verdwijnen in het luchtledige. ‘We hebben maar weinig bedrijven gezien waar daar strak op gemanaged wordt.
Aarzel niet om het totale plaatje te delen, ook buiten het managementteam. ‘Iedereen in het bedrijf is namelijk nog zoekende. Bereiken we wel de resultaten die we willen? Zijn we op de goede weg? Laat toch gewoon zien hoe het ervoor staat, dat kweekt ook betrokkenheid en gezamenlijkheid.’
Vergeet als leider ook dat eigen stuk motivatie niet te vertellen, geven ze aan. Praat niet alleen over de zakelijke resultaten, maar ook over het waarom. ‘Wat motiveert je, hoe zit je in je vel? Als leider mag je ook gewoon een mens zijn. Delen waarom je zelf iets belangrijk vindt of wat je intentie is, is heel erg belangrijk in een organisatie. Dat geeft ook heel veel vertrouwen.’
# 3 Delegeren is niet loslaten
‘Founders zijn heel lang geneigd om alles zelf te doen. Alle gaten dicht te lopen’, schetsen Cnossen en Holstvoogd de praktijk. Dat lukt bij een bepaalde schaal niet meer en moet er worden gebouwd aan een leiderschapsteam.
Dat vraagt om een ander type leiderschap, namelijk effectief delegeren. Erop vertrouwen dat het team de verantwoordelijkheid aankan. Ook dat vinden leiders van scaleups ingewikkeld. ‘Wat je ziet is dat ze eigenlijk gewoon loslaten in plaats van delegeren. Ze geven een doelstelling, daar moet het heen, en ga het nu maar doen.’
Dat doen die managers dan ook, maar wanneer ze terugkeren met de resultaten blijkt dat de founder het toch net even anders bedoelde. ‘Ze hebben onvoldoende kaders meegekregen en onvoldoende begeleiding in dat proces.’
Leerproces
Altijd alle prioriteiten strikt aangeven, is weer het andere uiterste. Daarmee worden medewerkers te afhankelijk van de founder gemaakt. De experts vinden het belangrijker dat er een gemeenschappelijke taal wordt gecreëerd, zodat mensen met elkaar het gesprek kunnen voeren over wat het beste is voor het bedrijf. ‘Dat betekent dat je heel duidelijk je stip op de horizon moet hebben, maar ook het verhaal daaromheen.’
Mensen kunnen dan zelf gaan nadenken over de keuzes die ze maken. Zelf bepalen wat belangrijker is, de it-migratie of de marketingcampagne bijvoorbeeld. ‘Daar zit de crux. Als leider binnen zo’n bedrijf zul je nooit groter worden dan jezelf. Behalve als je op die mensen gaat vertrouwen. En dat gaat niet van de ene op de andere dag.’
Het is een leerproces geven ze beiden aan. Dat moet bewust worden ingezet. De visie opbreken in kleinere stukken, gesprekken daarover voeren, zodat het team aan gaat staan. ‘Anders schieten je mensen in een kramp wanneer het spannend wordt. Dan nemen ze geen verantwoordelijkheid meer.’
Lees ook: Heb jij ook het ‘dit doe ik wel effe zelf-syndroom’?
# 4 Bouw structuur en ritme
Founders zijn er vaak op eigen kracht gekomen, al is dat niet de kracht die naar de toekomst ook altijd zal werken, weten Cnossen en Holstvoogd. Daar zijn organisatorische afspraken en processen voor nodig.
‘Structuur binnen een scaleup, helemaal in die beginfase, wordt echt gezien als vertragend, als saai, als te corporate.’ Daar hebben founders vaak helemaal geen zin in. Ze zijn gewoon doeners, ze zijn pragmatisch, bezig met de actie. ‘Juist als je nu door wil pakken, heb je dat nodig. Je kunt niet meer zonder.’
Leiders kunnen ook niet langer alles tegelijk doen, ‘al houden ze dat gevoel wel heel sterk’. Een volledig jaarplan maken en uitvoeren, is vrijwel onmogelijk. Breek de jaardoelen op, bepaal de indicatoren voor succes, bepaal de belangrijkste acties.
Niet schuiven
Spreek ook af wat er niet wordt gedaan, of niet direct. ‘Al proberen veel founders er vaak nog van alles in te fietsen, maar als je acht dingen kiest, is er geen focus.’ Structuur en ritme zijn de sleutels om die plannen vervolgens waar te maken.
Kwartaalplannen zijn ideaal, want die zijn nog te overzien en bij te sturen. Binnen die kwartalen wordt het afgeraden om te schuiven met de prioriteiten, want dan wordt het ‘zwabberen’.
Na elk kwartaal kan er worden gekeken wat het heeft opgebracht en of het doel dichterbij is gekomen. Zo wordt ook voldoende flexibiliteit ingebouwd voor de toekomst. Daarbij hoeft de focus niet alleen op de financiële resultaten te liggen, er kan ook gekeken worden naar een experiment of een pilot bij een klant. ‘De aanpak is dus niet zo corporate, maar wel gedegen.’
# 5 Rust brengt groei
Het lijkt bij scaleups altijd maar druk, geven de experts aan. Het lijkt altijd maar van moeten, er zit een hele sterke drang achter. Toch is het juist enorm belangrijk om als leiders even pas op de plaats te maken.
Ze zijn zelf ook in die valkuil getrapt, geven ze toe. Dat ging ten koste van één van de teamleden, die overvraagd werd en er bijna aan onderdoor ging. En dus ging de rem er even op. ‘Zijn we ons wel bewust van wat we aan het doen zijn? We zijn eigenlijk iedere keer maar prikjes aan het geven. Daar wordt op gelopen, en daardoor veroorzaken we eigenlijk chaos.’
Dat is opgelost met de focus op één prioriteit: nieuwe klanten binnenhalen. Alle andere vragen werden geparkeerd bij een ander teamlid. ‘Door de rust die deze collega ervoer, begreep ze weer waar ze nou zo goed in was en wat ze kon doen in haar werk.’
‘We zijn mensen, geen machines. We nemen te weinig rust, maar het kan wel. Die drukte leggen we onszelf op. We willen maar door en door, maar zetten we daarbij nou echt de juiste stappen? Dankzij die rust kun je juist weer floreren.’
Claim een halve dag
Nog beter: pak een halve dag in de week. Blokkeer de agenda, leg die telefoon weg, en besteed die tijd aan reflectie. Dat voelt ongemakkelijk, maar het is wel nodig, geven Cnossen en Holstvoogd aan. ‘Als mensen je niet kunnen bereiken, gaan ze ook zelf de dingen oplossen. Het is dus van twee kanten positief om dat gewoon te doen.’
Stilstaan, even uitzoomen, founders vinden dat ongelooflijk moeilijk. Ze wijzen op de partijen die op hen rekenen. Op de investeerders, de klanten, hun familie. ‘Iemand zei letterlijk tegen mij: de geldmachine moet blijven draaien. Als ik stilsta, dan staat het stil.’
‘Nee, is mijn reactie, ga heel even terug, pak vijf minuten en visualiseer wat jouw droom ook alweer was. Wat wil je bereiken over vijf jaar? Als je vanuit die rust kijkt, is het vaak heel helder welke stap gezet moet worden. Dan is die keuze niet meer zo chaotisch.’
Lees ook: Echt loskoppelen van je werk maakt je een betere leider
