Het lijken eenvoudige vragen: wie ben je, waar sta je voor en waar ga je voor? Maar voor de organisatie waar je verantwoordelijk voor bent zijn ze toch lastig. En als de vraag naar identiteit (wie ben je?), waarden en principes (waar sta je voor?) en je missie/ ‘why‘/ betekenis (waar ga je voor?) intern al lastig te beantwoorden is, hoe zal dat dan extern zijn? Veel organisaties worstelen hiermee. Niet omdat het proces om de authentieke antwoorden te vinden lastig is, maar vooral omdat het ‘verankeren’ van de antwoorden een flinke uitdaging blijkt te zijn.
Identiteitsverankering
In een kleine, energieke startup is er eigenlijk nooit een vraag over het DNA, de visie, de missie en de strategie. Het is – vaak onuitgesproken en onbewust – de essentie van alles dat de mensen in de organisatie doen. Maar naarmate de organisatie groeit, neemt de afstand tot die essentie toch toe. Doordat de ontwikkeling en groei alle aandacht vraagt. Omdat die – onbewuste – eenheid en energie vaak langzaam afneemt, duurt het even voor de mensen zich bewust worden van het gemis.
De geest leeft door
Het goede nieuws is dat organisatie-identiteit er altijd is, hoe groot de organisatie ook wordt. En dat de geest van de founding fathers (and mothers) nog héél lang doorleeft. De uitdaging is dat de organisatie na verloop van tijd zover is ontwikkeld, dat het weer tot leven wekken van de gezamenlijke – unieke – identiteit een aanzienlijke verandering kan betekenen. Wie dat wil realiseren, kan deze vier handvatten goed gebruiken.
#1. Begin bij het geloof
Misschien wel de belangrijkste reden van mislukte transities en cultuurprojecten is gebrek aan geloof. Als niet voor iedereen klip-en-klaar is dat de ontwikkelstap nodig is (urgentie én perspectief) en dat het werken vanuit één identiteit van waarde is voor de organisatie en al haar stakeholders, dan heeft elke volgende stap geen zin. De uitdaging is dat geloof iets ongrijpbaars kan zijn. Rationele argumenten en emotionele overwegingen gaan hand in hand. Deze fase vraagt om een overtuigend verhaal en vooral veel dialoog in de organisatie om tot dit verhaal te komen.
#2. Maak mensen eigenaar van hun eigen verandering
Het is een misschien té vaak gebruikte zin, maar daarom niet minder waar: mensen willen wel veranderen, ze willen niet veranderd worden. Dat wil niet zeggen dat er een kakofonie aan veranderrichtingen moet ontstaan, maar wél dat mensen zelf de ruimte moeten hebben om inzichten om te zetten in actie. Een helder doel (output) en duidelijke kaders in combinatie met grote vrijheid voor initiatief en actie werken in deze fase goed. De organisatie faciliteert de verandering; de mensen maken de verandering, het is de enige manier om verandering voor elkaar te krijgen.
#3. Kraakheldere KPI’s voor stimulerende sturing
Als de organisatie nieuw gedrag verwacht, maar blijft sturen op oude parameters, komt de verandering niet tot stand. Iedereen in de organisatie heeft het nodig om te weten wanneer hij of zij het ‘goed’ doet. Elke werknemer staat elke dag voor talloze keuzes. Gebrek aan enkele heldere KPI’s (geen 100!) maakt besluiteloos en stuurloos. Met politiek, bureaucreatie en oneindige vergaderingen als gevolg. Heldere KPI’s die ook duidelijk maken waarvoor de organisatie staat en waar men trots op wil zijn, bieden de nodige houvast. Leiders in de organisatie kunnen de score op deze KPI’s gebruiken om mensen te stimuleren de gewenste richting op te gaan.
#4. Beloon de beweging
Nieuw gedrag ontwikkelen is een ontdekkingstocht. Dat gaat samen met onzekerheid. Lang niet alles zal goed gaan en regelmatig zal iemand een manier ontdekken die niet werkt. Maar de bereidheid om in beweging te komen is het fundament voor de verandering. Voor leiders in de organisatie is het in deze fase cruciaal de beweging zichtbaar te maken en deze ook oprecht te belonen. Je verwacht van je dochter in groep 1 ook niet dat ze meteen Shakespeare kan lezen, maar beloont haar eerste letters met een taartje of een leuk cadeautje. Zo moet het ook in je eigen organisatie gaan. En je zult zien: dan komt die verandering ook.
Organiseer je why
Met deze vier handvatten is de verandering (of liever: ‘ontwikkeling’) naar een levende identiteit natuurlijk nog niet gemaakt. Hoe wezenlijk de handvatten ook zijn, simpel is het in de praktijk nooit. Hoe complex de organisatie ook, het zijn altijd de mensen die het verschil maken. Het is altijd een mens die de eerste stap zet. Hoe ingewikkelder het proces en de procestaal, hoe lastiger die eerste stap.
Maar het goede nieuws is dus ook: elk mens kan veranderen en dus kan ook elke organisatie veranderen. Dat vraagt om het verstaan van wat mensen in beweging brengt. Zoals Sinek zo treffend zegt: ‘If you don’t understand people, you don’t understand business’.
Dit artikel werd eerder gepubliceerd op mt.nl
