Jongste dochter in een groot gezin – alles komt altijd op zijn pootjes terecht
‘Mijn ouders komen allebei uit enorme boerengezinnen. Mijn vader groeide op in een familie met negen jongens en twee meiden, mijn moeder komt uit een gezin met acht meiden en twee jongens. Ze woonden pal naast elkaar, in een dorpje in de Achterhoek, er zat maar één boerderij tussen. Zoals dat gaat in kleine gemeenschappen: zo kregen ze verkering.’
‘Niet gek dus dat mijn ouders ook veel kinderen kregen, vijf in totaal. Ik was heel lang de jongste. Tot ik negen was, toen werd mijn broer Pascal geboren. Een nakomertje. Als kind was de weg al min of meer voor me uitgestippeld, ik ging gewoon mee in de stroom. Ik ging naar dezelfde basisschool als mijn oudere zus en broers en naar dezelfde middelbare school, het Wagenings Lyceum.’
Route naar de top
‘Ons gezin was vrij traditioneel. Mijn vader werkte als bodemkundige bij de Landbouwuniversiteit (nu Wageningen University & Research, red.) en was kostwinner, mijn moeder was huisvrouw. Mijn vader was behoorlijk dominant, hij wilde graag dat dingen op zijn manier gebeurden. Het was nog net niet: wie betaalt, bepaalt. Maar hoe tegenstrijdig het ook klinkt, tegelijkertijd hadden we binnen die kaders ook veel vrijheid.’
‘Met vijf kinderen was het simpelweg onmogelijk om op iedereen te letten. Mijn ouders moesten er maar gewoon op vertrouwen dat iedereen wel op zijn pootjes terecht zou komen. Ik weet nog heel goed dat een van mijn broers ooit helemaal boven in een boom geklommen was. Hij was acht of negen jaar. Mijn moeder schrok even, maar mijn vader zei: “Ach, als hij boven is gekomen, komt hij ook wel weer beneden.” Dat vertrouwen heb ik altijd heel sterk gevoeld. Ik heb me zelden onzeker gevoeld in mijn leven.’
Bedrijfskundestudent in Enschede – zorg dat je op eigen benen kunt staan
‘Mijn vader wilde graag dat we allemaal naar de universiteit gingen. Ik zou wel rechten in Nijmegen kunnen gaan studeren, had hij bedacht. Dan hoefde ik niet op kamers en kon hij een oogje in het zeil houden, want ik was nogal een uithuizige puber. Het liefst ging ik van donderdag tot zondag op stap. Ik denk althans dat dat de reden was. Hij leeft niet meer, ik kan het hem helaas niet meer vragen.’
‘Maar ik wilde juist weg uit Wageningen. Op kamers in een andere stad, de wereld in. Ik was op zoek naar vrijheid. Dat is al mijn hele leven een rode draad. Met steun van mijn moeder ben ik Bedrijfskunde gaan studeren, aan de Hogere Textielschool in Enschede. Ik houd van mode en dit leek me een mooie combinatie.’
‘Waar mijn hang naar vrijheid vandaan komt, weet ik niet. Misschien heeft het ermee te maken dat mijn ouders hun hele leven in hetzelfde stramien zijn gebleven. En ik zag hoe afhankelijk mijn moeder van mijn vader was, financieel. Ik had een schoolvriendin – Thecla, we zijn nog steeds vriendinnen. Bij haar thuis zag ik dat het ook anders kon. De relatie van haar ouders was heel gelijkwaardig. Zo wil ik het later ook, dacht ik. Ik wil mijn eigen geld verdienen.’
‘In mijn eigen relatie ben ik de kostwinner. Dat is geen bewuste keuze, het is toevallig zo gekomen. Frank, mijn partner, heeft jarenlang als marketingdirecteur voor een groot bedrijf gewerkt. Nu ontwerpt hij lampen, hij heeft een eigen atelier. Naast creatief is hij ontzettend handig. We hebben samen een woonboot gekocht, opgeknapt en heel goed doorverkocht. Wij zeggen altijd: ik zorg ervoor dat we het kunnen kopen, hij verdubbelt het in waarde.’
Vestigingsmanager bij Content in Arnhem – wees je bewust van je positie
‘“Nicole, je bent een vrouw, je woont samen en straks zul je wel zwanger worden.” Dat waren de letterlijke woorden van mijn toenmalige directeur bij de Gelders Utrechtse Spaarbank, wat later de SNS Bank is geworden. Ik was daar trainee en had intern op een leuke functie gesolliciteerd. Maar die baan ging naar een mannelijke collega, die het ook nog eens minder goed deed dan ik. Ik was wóédend.’
‘Een collega wees me op een vacature bij uitzendbureau Content, bij de vestiging in Arnhem. Ik heb direct gesolliciteerd. Ik wist niet zo goed wat ik wilde en bij een uitzendbureau kon ik overal binnenkijken, was mijn idee. Het was 1989, een paar jaar voordat eigenaar Sylvia Tóth het bedrijf naar de beurs bracht. Daarmee werd ze de eerste vrouwelijke bestuursvoorzitter van een beursgenoteerd bedrijf in Nederland.’
‘Als mensen vroegen waar ik werkte, zei ik: “Voor Sylvia Tóth.” Zo indrukwekkend vond ik haar. Ze gaf me ontzettend veel vrijheid. In die zin zie ik parallellen met mijn jeugd. Er waren kaders, in de vorm van targets, en als je die haalde was er alle ruimte om er dingen naast te doen. Binnen een jaar werd ik benoemd tot vestigingsmanager van mijn locatie, het kantoor in Arnhem. Ik was 24.’
‘We hadden een enorm hecht team. Allemaal jonge meiden die veel uitgingen en volop aan het daten waren. We deelden alles met elkaar. Daar kwam ik als manager ineens boven te staan. Dat was geen punt, iedereen accepteerde dat. Tot ik een nieuwe collega aannam. Emiel, de eerste man in ons vrouwenteam.’
‘Na een paar maanden vroeg ik hem tijdens een functioneringsgesprek naar zíjn feedback. Ik zal nooit vergeten wat hij toen zei. “Nicole, als mens vind ik je een topwijf. Maar je bent mijn manager en ik hoef niet te horen, hoe het ervoor staat met je liefdesleven.’ Hij had gelijk, besefte ik. Vanaf dat moment ben ik zaken veel bewuster gaan delen.’
Accountmanager bij Quentel Services – een goede werkgever zijn, loont
‘Voor de liefde verhuisde ik naar Amsterdam. We gingen samenwonen, maar na een paar jaar ging dat mis. Ik vond het een goed moment om een sabbatical te nemen, maar dat mocht van mijn leidinggevende bij Content niet. Kom op zeg, dacht ik. Daarop heb ik, net als bij de bank, in een vlaag van impulsiviteit ontslag genomen.’
‘Na een wereldreis van een jaar kwam ik terug in Nederland. Zonder geld – dat was helemaal op. Ik had een baan nodig waarmee ik snel veel kon verdienen. Zo kwam ik als accountmanager bij Quentel Services terecht, een bedrijf dat telefonische onderzoeken deed naar de bereikbaarheid van bedrijven. Binnen een half jaar kreeg ik promotie. Ook voor de toekomst werden me gouden bergen beloofd.’
Lees ook: Een gat in je cv? Dat is voor de meeste managers nog altijd een negatief signaal
‘Tot ik een auto-ongeluk kreeg: bij een kettingbotsing liep ik een whiplash op. Waarop Quentel Services, dat me van alles had toegezegd, mijn contract niet verlengde. Zo leerde ik hoe slecht een werkgever kan zijn. En hoe dom dat zakelijk is.’
‘Toevallig belde een van mijn vroegere leidinggevenden bij Content niet veel later met de vraag of ik terug wilde komen, als districtmanager. “Dat zou goed uitkomen”, zei ik. “Maar ik zit wel in de ziektewet.” Haar reactie was zo mooi: “Elk uur dat je kunt komen werken, is goed.” Ik begon met twee dagen, toen drie. Na een jaar was ik weer fulltime aan het werk. Al met al heb ik ruim twintig jaar bij het bedrijf gewerkt.’
Terug bij Content in Amsterdam – soms moet je het leven nemen zoals het komt
‘In de tussentijd was ik Frank tegengekomen. Ik was inmiddels 35 en we waren stapelverliefd. Ik heb de pil vrij snel weggegooid. Maar na een half jaar voelde ik: er klopt iets niet. Uit doktersonderzoek bleek dat mijn beide eileiders afgesloten zijn. Ik kon dus niet op een natuurlijke manier zwanger worden. Toen zijn we een IVF-traject ingegaan.’
‘We waren zo verliefd, zo vol vertrouwen. Dit cheffen we wel even, dachten we. Gek hoe je je grenzen dan steeds verlegd. Maximaal drie behandelingen, zeiden we tegen elkaar toen we eraan begonnen. Uiteindelijk heb ik er vijf gehad. Op een dag vroeg Frank me: “Schat, willen we kinderen omdat we ze echt willen, of omdat we succesvol willen zijn in alles wat we doen?” Het is een van de moeilijkste vragen die iemand me in mijn leven ooit gesteld heeft. Omdat ik het antwoord echt niet wist.’
‘Eén ding wist ik wel. Na mijn veertigste, zei ik, is het genoeg geweest. Na de vijfde keer IVF gingen we op zeilvakantie. Ik was 39 en als de behandeling was aangeslagen, had ik voor mijn veertigste een kindje gekregen. Tijdens die reis werd ik ongesteld. Toen wisten we: het is klaar. We hebben zó gehuild met zijn tweeën. Maar tegelijkertijd was het ook een bevrijding. Het was goed zo.’
‘Ook zakelijk is dat moment van grote invloed geweest. Tot dat moment was ik vooral bezig als districtsmanager een leuk team om me heen te bouwen. Want straks is de baby er, dacht ik, en ga ik een dag minder werken. Ik zat totaal in mijn comfortzone. Toen Frank en ik eenmaal de keuze hadden gemaakt voor een leven zonder kinderen, kwam er zoveel energie vrij om andere dingen te gaan doen.’
‘Daarna is het snel gegaan. De functie van salesdirecteur kwam vrij en ik heb bij mijn toenmalige directeur, Mirjam Sijmons, aangegeven dat ik wel interesse had. Van alle kandidaten, vond ze mij het grootste risico. Ze zag dat ik goed was in het samenstellen en meenemen van teams, maar vroeg zich af of mijn leiderschap wel breed genoeg was. “Achteraf had ik geen betere keuze kunnen maken”, zei ze later.’
Operationeel directeur bij Unique Nederland (USG People) – als je er niet achter staat, houd je het niet lang vol
‘In 2009 werd aangekondigd dat Content en uitzendbureau Unique zouden fuseren als USG People. Content zou opgaan in Unique. Ik stond er niet achter. In mijn optiek was het geen besluit met het oog op de lange termijn, de fusie was puur financieel gedreven. Jeannine Peek was destijds mijn directeur en kreeg de opdracht om twee directieteams samen te voegen. Ik wilde weg, zij wilde juist dat ik mee zou gaan.’
‘“Doe het een jaar”, zei ze. “Dat is zo goed voor je carrière. Ik beloof je dat het een enorm leerzame periode wordt.” Ze had gelijk. Hoe moeilijk dat jaar ook was.’
‘De fusie ging gepaard met een reorganisatie. Van de vijftienhonderd medewerkers, moesten we er van zo’n vijftig afscheid nemen. Ik moest mensen wegsturen die ik soms nota bene zelf had aangenomen, voor een stap waarin ik niet geloofde. Een box met tissues op tafel, want iedereen was helemaal ontdaan. Toen die gesprekken erop zaten, brak ik zelf ook even.’
‘Daarnaast had ik moeite met de hiërarchische en statusgerichte cultuur van USG People. We verhuisden van Den Haag naar Almere. Directieleden kregen een corner office op de bovenste verdieping, daar had je het mooiste uitzicht. Ik weet nog goed dat ik eens bij twee assistenten op de kamer zat. Er liepen twee kerels binnen, die nogal neerbuigend deden. Even later trof ik diezelfde mannen in mijn mooie hoekkantoor. Ze herkenden me niet eens. “Mannen”, zei ik. “Ik geloof dat jullie je even heel hard moeten schamen.”’
Director customer service & operations a.i. bij KPN Business Markets – staar je niet blind op targets
‘Na dat jaar schreef ik op een A4’tje wat ik wel en niet wilde. Aan de ene kant stond: vrijheid, autonomie, met een team werken. Aan de andere kant: geen targets, geen KPI’s. Ik ben behoorlijk competitief en behaal graag goede resultaten. Maar ik vind het onzinnig om je blind te staren op cijfers.’
‘Bij USG People moesten intercedenten minimaal tien bezoeken per week afleggen en daarover rapporteren. Ik vind dat zo’n bekrompen manier van denken. Want wat deden die intercedenten vervolgens? Relatiegeschenken bij de balie afgeven, dat soort dingen. Vaak kwamen ze niet verder dan de receptionist.’
‘Als interim-directeur bij KPN kwam ik precies in zo’n cijfergestuurde omgeving terecht. Ik verving iemand die met zwangerschapsverlof ging en werkelijk waar, in mijn eerste week zat ik alleen maar in meetings. Elk uur was volgepland. Overal hoorde ik hetzelfde: “Kunnen we dit agendapunt doorschuiven? Hier zijn we nog niet aan toegekomen.”’
‘Na het weekend kwam ik terug op kantoor en heb ik van alle wekelijkse overleggen een tweewekelijkse gemaakt, en van alle tweewekelijkse overleggen een maandelijkse. Het team was superblij. In plaats van het alleen maar over resultaten te hebben, konden ze daar nu eindelijk eens aan werken. We hebben een supersuccesvolle periode gehad. Maar zo’n cultuur echt veranderen? Dat is bij een grote corporate als KPN bijna niet te doen.’
‘En om terug te komen op mijn wel/niet-lijstje: ik wil graag impact kunnen maken. Dat hebben mijn ouders me meegegeven. Zij zeiden altijd: haal het beste uit jezelf en doe iets voor de maatschappij. Mijn moeder is 88 en doet nog steeds vrijwilligerswerk.’
Algemeen directeur bij Kindergarden – door open te zijn, help je anderen ook verder
‘Oprichter Olivier de Monchy en Joost Leendertse verkochten Kindergarden in 2011 aan het Amerikaanse kinderopvangbedrijf Bright Horizons, met het idee het samen verder te laten groeien. Maar twee rasechte ondernemers binnen zo’n grote corporate organisatie, een beursgenoteerd bedrijf ook nog, dat ging schuren. Toen ik in 2013 begon als algemeen directeur, waren ze er allebei al uit. Olivier is het eerste jaar nog wel mijn adviseur geweest, al belde ik vaker met Joost.’
‘Toen een headhunter me polste voor de rol, dacht ik dat het niets voor mij zou zijn. Ik ben geen pedagoog, geen moeder. De kinderopvang leek me bovendien vrij saai. Maar de headhunter was volhardend. “Nicole, gá nou op gesprek”, zei hij. “En beloof me dat je niet verveeld naar buiten gaat zitten kijken. Ik denk echt dat het gaat klikken met deze mensen.”’
‘Hij had gelijk. Ik was enorm onder de indruk van Hanneke Visser, hr-verantwoordelijke en inmiddels ook operationeel directeur. En met de Amerikaanse ceo Stephen Kramer heb ik tweeënhalf uur gepraat. Terwijl er voor het gesprek, heel Amerikaans, op de minuut af drie kwartier was uitgetrokken.’
‘In twaalf jaar is Kindergarden meer dan verviervoudigd in omvang. Van 22 vestigingen en 500 medewerkers zijn we naar 72 vestigingen en 2400 medewerkers gegaan, deels door nieuwe locaties te openen, deels door overnames. Terugkijkend denk ik niet dat ik zo succesvol had kunnen zijn in mijn rol, als het bedrijf al groter was geweest toen ik instapte. Als leider ben ik meegegroeid met de organisatie.’
Lees ook: ‘Het eerste wat ik deed? Alle financiële targets schrappen’
‘“Je moet ook fouten willen maken”, zeg ik altijd tegen mijn team. Daar leer je het meest van. Ik druk mensen op het hart daar open over te zijn. Goed voorbeeld doet volgen, dus ik vertel het altijd als ik iets verkeerd heb gedaan. Een heel cruciale fout heb ik gemaakt in coronatijd. Iedereen behield zijn baan, dat hebben we destijds heel goed gedaan, maar we stelden ook een vacaturestop in. Daar hebben we, toen we vanaf 2022 weer volledig open mochten, heel veel last van gehad.’
‘Vrienden reageerden weleens sceptisch als ik zei dat de board van Bright Horizons – Amerikaans, beursgenoteerd – zo aardig was. “Wacht maar tot het slecht gaat”, zeiden ze dan. In de twaalf jaar dat ik ceo ben hebben we één lastig jaar gehad, in 2022 dus, als gevolg van het gigantische personeelstekort. We moesten dure zzp’ers invliegen om de gaten te dichten. Je zou verwachten dat de board daar allesbehalve blij mee was, maar ik heb me nog nooit zo gesteund gevoeld als in dat jaar.’
‘Mensen die weten van mijn onvervulde kinderwens, zeggen weleens: “Oh, daarom ben je bij Kindergarden gaan werken.” Dat is niet waar, ik kan die twee zaken heel goed los van elkaar zien. Ik vind het ook niet zwaar of confronterend. Het heeft juist iets moois. Omdat ik zelf zo open ben over het feit dat ik geen kinderen heb kunnen krijgen, kan ik een rolmodel zijn voor vrouwen in het bedrijf die hier ook doorheen gaan.’
‘Wij zijn een vrouwenbedrijf, van de 2400 medewerkers zijn er slechts 71 man. Ik denk dat er elke maand wel iemand aanklopt voor een gesprek. Ik maak voor iedereen tijd. Twintig jaar geleden had ik dat, denk ik, nog niet gekund. Nu vind ik het fijn dat ik een rol kan spelen in het proces van anderen.’
