Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

De route naar de top van Coen de Ruiter (Greenchoice): ‘Redelijkheid, daar geloof ik echt in’

In de serie 'Route naar de top' vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Coen de Ruiter (52), algemeen directeur bij Greenchoice: 'Elke dinsdagavond zat ik met samengeknepen billen voor de televisie. Wat zou de Keuringsdienst van waarde er nu weer van gemaakt hebben?'

Coen de Ruiter Greenchoice
Je leest nu: De route naar de top van Coen de Ruiter (Greenchoice): ‘Redelijkheid, daar geloof ik echt in’

Onbezorgde buitenspeler – Er zijn meerdere werkelijkheden dan die van jezelf

‘Als oudste van drie kinderen groeide ik op in Den Haag, vlak achter de duinen. Daar speelde ik met mijn vriendjes, lekker onbezorgd. Tot die ene middag waarop we een groepje grote jongens zagen naderen. Wij waren een jaar of tien, zij zeker vijf jaar ouder. En ze hadden zin om te vechten, dat was duidelijk.

Het begon met stoere woorden waar ze al snel porren bij begonnen uit te delen en ons zo een speelrek in duwden, zo’n koepelvormige. Ik stond te bibberen, in die eindeloze duinen waar verder niemand rondliep. Ik kan me nog herinneren dat we ze probeerden te sussen, zo van ‘jongens, dit hoeft toch niet?’

Want zo deden wij dat thuis, mijn ouders zijn echt van de redelijkheid. Liever de harmonie bewaren en in gesprek blijven dan de confrontatie aangaan. Gelukkig taaiden ze af, maar eenmaal thuis was ik nog best overstuur. Zo’n bedreiging had ik nog nooit meegemaakt.

Omdat ik twijfelde of ik wel goed had opgetreden, stelde mijn moeder voor om een van m’n vriendjes te bellen. Hij woonde in Duindorp, de bekende Scheveningse volksbuurt, en wat bleek? Hij zat er helemaal niet mee. ‘Kan toch gebeuren?’, reageerde-ie. Ontnuchterd hing ik op.

Die middag kreeg ik een nieuw kijkje in de wereld. Ik, beschermd opgegroeid in een vrij luxe Haagse wijk, ervoer dat niet iedereen uit redelijkheid handelt. Er is ook een andere werkelijkheid, gedreven door andere waarden en andere emoties. En ook daar moet je mee om leren gaan.’

President van het Rotterdamsch Studenten Corps ­– Alleen met inzichten kom je nader tot elkaar

‘Als jochie was ik best verlegen, zelfs verjaardagsfeestjes vond ik weleens spannend. Ik weet nog dat mijn moeder me na zo’n kinderfeestje ophaalde en ik haar opgelucht vertelde dat ‘ze helemaal geen enge spelletjes deden’. Nog steeds is dit bij ons thuis een gevleugelde uitdrukking.

Maar in de brugklas werd ik, tot mijn verbazing, gekozen tot klassenvoorzitter en daarna kroop ik steeds verder uit mijn schulp. Toneel, mentor van een brugklas en als kers op de taart vroeg mijn leraar economie me om voorzitter te worden van ons internationale hockeytoernooi.

Route naar de top
In de serie Route naar de top vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Lees hier alle gesprekken in de reeks »

In het vierde jaar van mijn studie bedrijfseconomie werd ik president van de senaat van het Rotterdamsch Studenten Corps. Ik was nog maar kort in functie, een broekie van 21, toen de telefoon ging. Een groepje leden had zich misdragen in de Efteling. Dronkenmansgelal en wildplassen, gewoon overdag tussen de gezinnen met kinderen.

Ik stond tussen drie vuren in. Mijn medestudenten die ik intern op hun lazer gaf, maar naar buiten toe uit loyaliteit niet wilde afvallen. Ondertussen moest ik op het matje komen bij zowel het college van bestuur van de universiteit als de directeur van de Efteling.

Voor Unilever zou ik stage gaan lopen in New York, het werd Boedapest. Dat voelde wel als gezichtsverlies.

Ja, spannende gesprekken, maar nu hielp de redelijkheid van mijn ouders me wel. Ik liet me niet opjutten, maar probeerde te luisteren en inzichten in de verschillende kanten van het verhaal te geven. Alleen door begrip kun je nader tot elkaar komen, daar geloof ik echt in. Natuurlijk volgden er, terecht, de nodige reprimandes, maar zijn we er goed uitgekomen.’

Stagiair en brand leader bij Unilever – Blijf met de maatschappij in gesprek als je innovatief wilt zijn

‘Aan het einde van mijn studententijd zou ik bij Unilever in New York stage lopen, wat ik met veel bravoure in mijn studentenhuis vertelde. Maar het werd Boedapest. Hoewel ik aanvankelijk teleurgesteld was – vooral uit gezichtsverlies, hier kon ik toch niet mee aankomen bij de jongens thuis? – bleek dit veel bepalender voor mijn loopbaan dan New York waarschijnlijk geweest zou zijn.

Het was de periode na de val van de Muur. Naast uitzinnige blijdschap heerste er in Hongarije verwarring, onzekerheid zelfs. De vraag ‘hoe kunnen we ooit met het Westen concurreren?’ hield mensen bezig. Daar werd heel verschillend mee omgegaan.

De Amerikaanse ondernemingen die binnenkwamen wilden bij wijze van spreken een metershoge colafles tegen de muur van het parlement spijkeren. Bedrijven uit Europa wilden juist bijdragen aan de opbouw van de maatschappij, bijvoorbeeld door samenwerkingen met het onderwijs. En daar hoorde Unilever bij.

Mijn grote trots is dat na er vierenhalf jaar onderhandelen op elke Ben & Jerry-verpakking het Fairtade-logo staat

Voor het eerst zag ik dat commercie en maatschappelijke ontwikkeling prima samengaan, wat me motiveerde om terug in Nederland bij Unilever te gaan werken. Dat deed ik elf jaar, met veel plezier, maar toch leek die maatschappelijke drijfveer in mijn laatste jaren wat naar de achtergrond te verdwijnen.

Meer en meer keerde Unilever in zichzelf, met eerder een laboratorium- dan een klantenfocus. Begrepen we nog wel wat mensen in de samenleving belangrijk vonden? Nee, vond ik. Ik besloot het gewoon te vragen, aan de productiecollega’s aan de verpakkingslijnen. Gewone mensen, geen managers en al helemaal geen directieleden.

Daar kreeg ik spot on opmerkingen terug. Trotse reacties, maar ook terechte zorgen. Dat het heel nobel was dat Blueband zich bekommerde om het opgroeien van kinderen, maar dat je kon wachten op een ongeluk als er per dag honderd blauwe Blueband-vrachtwagens door je straat denderden. Door die gesprekken besefte ik dat je altijd naar mensen moet luisteren om trends te begrijpen. Pas dan kun je echt innovatief zijn.’

Directeur van Max Havelaar – Kies altijd voor eerlijkheid en transparantie

‘Ik werkte nog geen drie maanden bij Max Havelaar of Tony’s Chocolonely nam contact op. Ze wilden een slaafvrije chocoladereep maken en inderdaad, onder ons Fairtrade-keurmerk komt geen slavernij voor. Een godsgeschenk, zo voelde dit verzoek voor mij. Maar dat ‘godsgeschenk’ pakte anders uit.

Over slavernij ging het al gauw niet meer, wel over het extra Fairtrade-geld aan de cacaoboeren. ‘Dat zien wij in Afrika helemaal niet terug, hoe zit dat?’ Tja, achter Tony’s zaten natuurlijk de journalisten van de Keuringsdienst van waarde. Maandenlang sprak ik ze vaker dan me lief was en elke dinsdagavond zat ik met samengeknepen billen voor de televisie. Wat zouden ze er nu weer van gemaakt hebben?

Cacao was in Nederland toen een kleine markt. Max Havelaar zat vooral in de koffie en bananen. We moesten erin duiken. Achter de schermen stapelden de uren aan research en rondbellen zich op en begrepen we steeds beter hoe de markt in elkaar zat.

Lees ook: De route naar de top van Angela Eijlander (SNS Bank): ‘Mijn bijnaam was “de draak van Apeldoorn”‘

Gelukkig kwamen we niets geks tegen, maar in gesprek blijven, weer die redelijkheid hè, stond voor mij voorop. En transparantie, dat ook.

Toen ze op het punt stonden om te stoppen met het Fairtrade-keurmerk, gaven ze schoorvoetend toe dat ons keurmerk toch wel het beste was – al ‘hadden ze er nog wel wat op aan te merken’, zeiden ze er nog wel even bij. Ik stond te juichen, echt waar. Wat een opluchting.’

Directeur Apenheul ­– Vraag goed door voordat je aan veranderingen begint

‘Zeg, is dit niets voor jou?’ Los van elkaar wezen mijn vrouw en een vriend me op dezelfde vacature: directeur van Apenheul. Als kind was ik al Ranger bij het Wereld Natuur Fonds en lid van de Panda, net als mijn eigen kinderen trouwens.

Het leek me geweldig om liefde voor de natuur, de purpose van Apenheul, naar een breder publiek te krijgen. Net zoals we bij Max Havelaar het keurmerk voorbij de niche van de Wereldwinkels hebben getild – mijn grote trots is dat na er vierenhalf jaar onderhandelen op elke Ben & Jerry-verpakking het Fairtrade-logo staat.

‘Sorry voor die gekke geluiden’, zeiden ze tijdens mijn sollicitatiegesprek. ‘We zitten in het oude huis van de oprichter, pal boven het gorillaverblijf.’ Nieuwsgierig liep ik na het gesprek toch even naar binnen en schrok van een harde roffel op de ramen.

Mijn enthousiasme had het gewonnen van mijn kritische blik. Dit was serious trouble.

Toen ik me omdraaide stond ik oog in oog met dé zilverrug, die me met zijn doordringende blik leek te zeggen: ‘Jij kan hier wel de directeur worden, maar ík blijf de echte baas.’ Maar ik liet me niet intimideren, de beslissing was snel gemaakt.

En hoewel ik me nog zo had voorgenomen vooraf goed door te vragen, bleek dat mijn enthousiasme het van mijn kritische blik gewonnen had. Achter de woorden ‘een klein verliesje’ en ‘mooie nieuwbouw’ zat een vrije val aan bezoekers en een nieuw pand zonder bezoekersfunctie, dat een enorme financiële last zou worden. Als we het tij niet keerden, gingen we failliet. Dit was serious trouble, hoe gingen we dit in vredesnaam aanpakken?

Partnerships werden de crux voor de weg omhoog, ook omdat we geen budget hadden. Maar het belangrijkste: we moesten weer weten wat bezoekers dreef. Als je toen aan mensen vroeg naar Apenheul, kreeg je een reactie in de trant van: ‘Ja, dat was vroeger zo’n leuk park.’ Vroeger. Au.

De jaren ervoor waren we doorgeslagen in voorzichtigheid, van een vrij park veranderd in een regeltjeswoud. Onder de noemer ‘Operatie Open Blik’ gaven we onze eigen medewerkers een dagje uit in het park, samen met vrienden die ze gingen observeren: hoe moet een leuke Apenheul-dag eruitzien, vonden zij?

De natuurbeleving moest terug, dat was duidelijk. Juist dat contact met die apen, de spanning van het onverwachte máákt Apenheul. Dat er direct bij binnenkomst een doodshoofdaapje op je schouder springt die brutaal naar je portemonnee graait.

Hielden we ze eerst met waterpistooltjes bij de bezoekers weg, snel hebben we ze weer ouderwets vrijgelaten. En, samen met nog talloze andere vernieuwingen, met succes. Het Nederlandse publiek koos een dagje Apenheul tot ‘Leukste Uitje van Nederland 2016’.

Algemeen directeur van Independer – Als je je klanten goed helpt, wordt de winst je vanzelf gegund

‘Zeven jaar later, een headhunter belde. Of ik het zag zitten om directeur van Independer te worden. ‘Je hebt de verkeerde voor je,’ was mijn eerste reactie. ‘Je ziet toch wel dat ik al elf jaar voor bedrijven met een missie werk?’ Voor mij was e-commerce het andere uiterste.

‘Toch is juist die missie precies waarom je willen hebben,’ antwoordde hij. Inderdaad, ook Independer was twintig jaar eerder opgericht met een missie: mensen zelf hun financiële beslissingen laten nemen in een sector waar dat heel ongebruikelijk was. Die empowerment sprak me aan.

Lees ook: De route naar de top van Annemarieke de Haan (Unilever): ‘Mijn perfectionisme zat me in de weg.’  

Al tijdens mijn kennismakingsgesprek – het kantoor zat in een oude school – werd ik omarmd door de cultuur, warm en informeel. Mensen die voor elkaar openstaan en willen leren, ook al waren ze aanvankelijk huiverig om wat commerciëler te worden.

Een paar maanden voor mijn start nam ik zelf de proef op de som. Mijn moeder, oververzekerd omdat wij allemaal al lang uit huis waren, belde naar Independer. Ik zat naast haar. De medewerker handelde keurig, maar de vraag ‘Mevrouw, zullen we naast uw zorgverzekering ook even naar uw andere verzekeringen kijken?’ bleef uit. Terwijl ze dat topservice had gevonden – zelf vond ze het lastig om erover te beginnen.

Luisteren naar de behoeftes van de klant en daar assertiever op reageren, dat werd nog meer onze kracht. En dat zagen we terug in de verder groeiende Net Promotor Score. Het bevestigde mijn beeld dat commercie en idealen niet botsen, integendeel: als je werkelijk de behoefte van de klant vervult, dus niet vanuit jezelf, breng je je missie steeds dichterbij en wordt de winst je vanzelf gegund.’

Algemeen directeur van Greenchoice – Aan elke situatie zit wel een voordeel, zelfs aan de energiecrisis

‘Het klimaat is het allergrootste probleem dat we moeten oplossen, en dat is ook de reden dat ik de overstap naar Greenchoice heb gemaakt, eind 2020. Toen kon ik natuurlijk niet vermoeden dat de energieprijzen nu door het dak schieten.

Met nul ervaring in de energiesector is dit de beste leerschool die ik me kon wensen, mijn leercurve vliegt steil omhoog. Hoe de markt in elkaar zit, waar de afhankelijkheden liggen en hoe je de match tussen je inkoop- en verkooppositie van energie zo goed mogelijk maakt.

Vooraf inschatten is nog nooit zo moeilijk geweest, omdat energie steeds meer tweerichtingsverkeer wordt nu zo veel mensen zelf opwekken. En door de hoge prijzen wordt alles uitvergroot, ook de compensatie die je aan de netbeheerder betaalt als je van je inschatting afwijkt.

Ook vanuit politieke overwegingen kiezen steeds meer consumenten voor duurzame energie

We automatiseren nu versneld verder om die voorspellingen scherper te krijgen. Maar ik ben van nature positief ingesteld en zie dat de hele situatie, hoe triest ook, wel een voordeel met zich meebrengt. Steeds vaker krijgen we belletjes van klanten die serieus werk willen maken van duurzame oplossingen, zoals zonnepanelen en warmtepompen.

Niet alleen vanwege het geld, ook steeds vaker vanuit politieke overwegingen: onafhankelijkheid van Russisch gas. Alsjeblieft, laten we dit neveneffect voor het klimaat omarmen. We zijn er nog niet met de energietransitie, nog lang niet.

Ik ben heel blij wanneer we over een paar jaar een aanbod hebben waarmee iedereen beter af is met duurzame alternatieven, juist ook financieel. Greenchoice heeft zo veel in zich om mensen hiervoor te enthousiasmeren, dat zie ik echt als mijn persoonlijke missie.’