Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

De route naar de top van Annemarieke de Haan (Unilever): ‘Mijn perfectionisme zat me in de weg’

In de serie Route naar de top vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Annemarieke de Haan, topvrouw Unilever Benelux: ‘Ik gaf rondleidingen op klompen, gehuld in traditionele klederdracht.'

Annemarieke de Haan Unilever Sander Nagel
Je leest nu: De route naar de top van Annemarieke de Haan (Unilever): ‘Mijn perfectionisme zat me in de weg’

BOEKENWURM –  Leer anderen te vergeven, niet te veroordelen

‘Een serieus meisje was ik, nieuwsgierig en vooral ook leergierig. Gelukkig maar, want mijn ouders zagen ons graag met een mooi rapport thuiskomen. Mijn broertje – ja, ik noem ‘m nog steeds broertje – en ik groeiden op in Zuidland, een dorpje op het eiland Voorne-Putten.

Het geloof was belangrijk, een stabiele basis. Zondags naar de kerk en zondagsschool. Toch was het niet dat ritme dat me vastigheid gaf, maar de waarden die we meekregen. Compassie, bijvoorbeeld. Ik weet nog dat een klasgenootje een pakje schoolmelk gestolen had. Een normale reflex zou zijn: straf geven. Zo niet bij mijn leraar, hij greep de situatie aan om over vergevingsgezindheid te vertellen. Je bent hier om voor anderen te zorgen, dat kregen we ook vanuit huis mee.

Mijn moeder was bewust thuis, voor ons, hoewel ze daarnaast erg actief was in de kerk en de bibliotheek. Daar zat ik ook steeds vaker, struinend tussen de boeken. Alles verslond ik, werkelijk alles.

Bij ons thuis stond een Russisch boek in de kast en op een dag pakte ik het en begon te puzzelen, of ik woorden herkende. Zo, bladerend in dat boek, groeide mijn fascinatie voor oude geschriften en talen, het liefst ingewikkelde.’

STUDENT JAPANS IN JAPAN – Probeer verschillen altijd te respecteren

‘Hard werken en dingen voor elkaar krijgen – ook die lessen gaven mijn ouders ons mee. Als klein meisje wist ik al wat ik wilde worden. Caissière. Daarvoor moet je kunnen rekenen, en dat ging me goed af.

Later twijfelde ik zelfs tussen een studie wiskunde of een taal, maar de taal won, een uitdagende natuurlijk: Japans. Nu ik zo aan het vertellen ben, besef ik dat ik het reisvirus waarschijnlijk van mijn vader heb, dat verlangen naar het verre vreemde.

Ik gaf rondleidingen in het ‘Goudse stadhuis’, rondlopend op klompen en gehuld in traditionele klederdracht

Voordat ik geboren werd zat hij jaren voor Shell op de vaart, als stuurman. Al in mijn tweede studiejaar vertrok ik naar Zuid-Japan. Piepjong, pas achttien jaar, zonder mijn lieve ouders en broertje. Toch had ik geen heimwee, ik genoot met volle teugen, daar in het themapark Huis ten Bosch. Een nagebouwd ‘Holland’ om Japanners kennis te laten maken met de Nederlandse cultuur.

Ik gaf rondleidingen in het ‘Goudse stadhuis’, rondlopend op klompen en gehuld in traditionele klederdracht. Toch werd ik daar wel ondergedompeld in Japan, hoor. Typisch is bijvoorbeeld de Japanse saving face, Japanners handelen vanuit een diepgewortelde behoefte om sociale harmonie te bewaren en geen schaamte bij je te creëren. Dat is soms lastig, wij Nederlanders zijn zoveel expressiever, maar daar leerde ik wel om anderen écht te begrijpen en te respecteren.’

Lees ook: De route naar de top van Hans Böhm (Heineken): ‘De BV Hans stond op één’

CATEGORY MANAGER LAUNDRY UNILEVER – Breng kennis en snelheid in balans

‘1999, een congres in Leiden, bedoeld om taalstudenten te inspireren om het bedrijfsleven in te gaan. Terug naar het station liep ik mee met een spreker van Unilever. ‘Waarom solliciteer jij niet bij ons?’ vroeg hij. ‘Nooit over nagedacht,’ antwoordde ik eerlijk, maar ja, waarom ook niet?

Al bij het eerste gesprek viel het enthousiasme me op, die bevlogenheid van mensen. En precies dat is wat me al bijna 22 jaar bij dit bedrijf houdt, net als de vrienden die ik hier voor het leven heb gemaakt. Ik begon met prachtige merken die ik van thuis kende, eerst Robijn, later Andrélon.

Wat is de gemene deler tussen een voormalige student Japans en een category manager? Inlevingsvermogen

Bleu als ik was moest ik alles leren, van a tot z: van idee tot productontwerp, van reclame tot marktbewerking. Je zou denken: wat is de gemene deler tussen een voormalige student Japans en een category manager? Inlevingsvermogen, zo bleek.

Je inleven in anderen, in hun waarden en drijfveren – in Japan deed ik niet anders. Wel zat mijn perfectionistische aard me soms in de weg, altijd alles willen weten en in één keer goed doen. Dat werkt niet, snelheid is ook belangrijk. Ik leerde om die twee – kennis en actie – met elkaar in balans te brengen.’

VICE PRESIDENT PERSONAL CARE UNILEVER INDONESIE – Iedereen verdient onbevooroordeeld dezelfde kans

‘Na standplaatsen als Rotterdam en Parijs groeide mijn honger naar een nieuwe cultuur. Maar ook naar een ander businesssysteem, een andere consument. ‘Vind je het erg als je in een land komt waar je de taal niet kent?’, werd mij gevraagd. Nou, dat is voor mij bijna een aanbeveling.

Het werd Indonesië, waar ik het Indonesisch vrij snel onder de knie kreeg. Ik ontdekte dat taal een prachtige opener is om met vreemden een goed gesprek aan te gaan, diepgaander. Je krijgt sneller de ruimte om vragen te stellen die er toe doen.

Mijn geloof in diversity versterkte in Indonesië alleen maar, omdat het levensbepalend is als je later dezelfde kansen krijgt als iedereen

Vanuit mijn marketingrol bezochten we consumenten thuis, ook diep in het binnenland; een groot deel van de bevolking verdient weinig geld. Al die verhalen blijf ik met me meedragen. De rode draad is dat mensen al hun energie en spaargeld stoppen in de volgende generatie, zodat zij het beter krijgen. School en educatie vinden ze daarom ook zo belangrijk.

Door die gesprekken besefte ik pas goed hoe bevoorrecht ik zelf ben, maar ook: dat het startpunt voor je wordt bepaald. Je gezin en omstandigheden. Toch geloof ik dat je daarna je positie kunt verbeteren, mits je daarvoor wel de kansen krijgt.

Mijn geloof in diversity versterkte in Indonesië alleen maar. Niet omdat het zo’n mooi modewoord is, niet omdat iemand ‘van bovenaf’ zegt dat het belangrijk is, maar omdat het levensbepalend is als je later dezelfde kansen krijgt als iedereen – onbevooroordeeld, ongeacht je uitgangspositie.’

MANAGING DIRECTOR UNILEVER MALEISIE EN SINGAPORE – Geen vraagstuk is te groot om aan te pakken

‘Aansluitend verhuisde ik naar Kuala Lumpur, Maleisië, voor mijn eerste general managementfunctie. Gek hoe dat werkt, want ik kende nog niemand, maar vanaf dag één voelde ik me verantwoordelijk voor al die vijfhonderd mensen, om te zorgen dat ze zich goed voelen.

Toen collega’s ontdekten dat ik ook Mandarijn spreek, kon ik niet meer om een andere traditie heen: karaoke

Maleisië vormt voor mij de belichaming van diversiteit en kleur. Maleiers, Chinese en Indiase Maleisiërs – het is één grote smeltkroes van culturen, religies en talen. Ook op kantoor vierden we al hun feestdagen.

Toen collega’s ontdekten dat ik ook Mandarijn spreek, kon ik niet meer om een andere traditie heen: karaoke, vaste prik tijdens de businessbezoeken aan onze Chinese distributeurs. ‘We moeten wel aan je eigen lied werken,’ zei een collega tijdens de lunch. We kozen een romantisch liedje over de maan van Teresa Teng, ‘de eeuwige queen of pop van Azië’.

Spannend ja, dat vond ik het wel. Zingen kan ik niet goed en op een podium, zo in de belangstelling, sta ik ook liever niet. Maar je krijg je wel wat voor terug, de dag erna werk je leuker samen. Karaoke is serious business.

Lees ook: De route naar de top van Steven van der Heijden (Corendon): ‘Ik was een ongelooflijk irritant kind’

Natuurlijk lagen er wel grotere uitdagingen dan zingen, een recyclingsysteem in het land opzetten bijvoorbeeld. Vuilnis werd opgehaald, ook waren er recyclingbedrijven, maar de stap ertussen – sorteren – bestond niet. En dus lag de keten nagenoeg stil.

Dit project reikte ver buiten mijn vertrouwde grenzen van Unilever. We moesten talloze partijen op één lijn krijgen, andere organisaties en ministeries bijvoorbeeld. Lastig, want ik ben van nature ongeduldig, het liefst zie ik dat zoiets morgen staat. Onhaalbaar natuurlijk. Nee, moedeloos werd ik er niet van, het project inspireerde me juist om door te zetten. Mensen beter te overtuigen en je eigen energie positief te houden.

Het doel dat je nastreeft is tenslotte veel groter dan de problemen op je pad, zo ook bij de vluchtelingenproblematiek. Ik had veel contact met de Nederlandse ambassade, en samen met UNHCR, ministeries en parlementsleden hielpen we vluchtelingen bij hun recht om in Maleisië te mogen werken; bij Unilever startten we toen een pilot om ze in onze fabrieken aan de slag te laten gaan. In Maleisië leerde ik dat geen enkel vraagstuk te groot is om aan te pakken.’

EXECUTIVE VICE PRESIDENT UNILEVER BENELUX – Eerst het geluk van mensen, dan pas het werk

‘Of ik Unilever in de Benelux wilde aansturen, die vraag kwam in 2020. Een enorme eer, en tegelijk een dubbel gevoel. Fijn om weer terug naar Nederland te gaan, naar al mijn familie en vrienden, maar het buitenlandavontuur moest ik achter me laten. De spanning van het onbekende. Dat gebeurde ook niet direct, door corona konden we eerst niet verhuizen en vanuit Maleisië droeg ik nog maandenlang twee petten.

Opeens leid je, vanachter je beeldscherm, een bedrijf door een pandemie. Als ik iets voor het eerst doe, vraag ik me weleens af: doe ik het wel goed voor iederéén? Daarom vind ik luisteren zo belangrijk. En dat is precies wat ik ging doen.

Ik heb al onze mensen in Nederland peroonlijk gesproken, zo’n zevenhonderd personen

Ik startte online koffiegesprekken, elke week met tien medewerkers, beginnende bij de achternamen met beginletter A. De Z is net geweest en daarmee heb ik al onze mensen in Nederland gesproken, zo’n zevenhonderd. Zo verrijkend. Je bent een beetje bij collega’s ‘op visite’, komt er opeens een kat in beeld, een partner die een kopje koffie brengt.

Op zulke momenten hoor je tastbare verhalen, niet alleen de feiten uit surveys. Nieuwe medewerkers die hun plek lastig konden vinden. Singles die zich eenzaam voelden en naar kantoor verlangden. Ouders balancerend tussen thuisscholing en werk. Rouwende collega’s, omdat ze dierbaren aan corona verloren zijn. Maar ook: meer tijd voor gezin en sport dankzij de weggevallen reistijd.

Die verhalen motiveren mij om onze mensen de ruimte te geven eerst hun situatie goed in te vullen, en zo mentaal en fysiek gezond te blijven. Pas daarna volgt het werk. Een insteek die ik ook graag na corona wil vasthouden. Daarin schuilt voor mij een groot deel van de toegevoegde waarde van leiderschap.’