Geen producten in je winkelwagen.
Hoe haal je het beste uit een management team?
Of laten we Johan Cruijff de vraag op zijn manier stellen. De wijsgeer uit Betondorp inspireerde namelijk niet alleen talloze voetballers, maar ook menig management- en leiderschapsgoeroe.
Cruijff: Wat heb je nou liever? Eén goed 11-tal of 11 goede 1-tallen?
Het voor de hand liggende antwoord luidt natuurlijk: een goed elftal. Want die elf beste spelers hadden wij in 1974 wel en Griekenland op het EK van 2004 niet. En we hoeven je niet te vertellen hoe dit afliep.
Management team: eigen afdeling of organisatie breed?
Veel leidinggevenden slagen er niet in om het maximale uit het management team te halen. Grote organisaties spelen, net als wereldkampioen Frankrijk in 1998, vaak in een soort kerstboom formatie:
- De piek wordt gevormd door de CEO.
- Vlak daaronder bevinden zich collega-bestuurders met een grote C in hun functietitel of divisiedirecteuren.
- Weer een tak lager vinden we de middle managers.
Afijn, je begrijpt het. De precieze invulling verschilt per organisatie, maar in het algemeen geldt: hoe dichter bij de wortels, hoe meer executief de functies worden.
Het Centre for Creative Leadership hield een survey onder de bovenste lagen. Maar liefst 65% van de ‘senior executives’ stelt dat leden van hun management teams het lastig vinden om een balans te vinden tussen het aansturen van de eigen afdeling en de samenwerking met het managementteam ten bate van organisatie breed succes.
Slechts 18% was ervan overtuigd dat het eigen management team erin slaagde om deze balans te vinden. Tegelijkertijd meende 97% van de respondenten dat een ‘effectievere samenwerking van het leiderschapsteam een positieve invloed zou hebben op de resultaten van de organisatie’.
- Hoe voorkom je als CEO dat managers alleen oog hebben voor de dagelijkse besognes in hun bedrijfsonderdeel?
- Hoe zorg je ervoor dat het managementteam meer is dan de som van briljante individuen?
Te weinig focus op het grote plaatje
Leiderschapsspecialist Jack McGuinness stelt dat CEO’s zich allereerst bewust moeten zijn dat veel managers in een valkuil stappen. Zij gaan ervan uit dat hun vaardigheden en ervaring afdoende zijn om een capabel lid van het managementteam te worden. Hiermee onderschatten ze de dynamiek die een managementteam meebrengt.
Een rol in het uitvoerende management behelst meer dan het rapporteren van afzonderlijke divisieresultaten aan de CEO en afwachten wat deze daarvan vindt. Wel is het aan de CEO om te voorkomen dat deze passieve verhouding ontstaat.
In menig organisatie rapporteren managers direct aan de hoogste baas. Ze krijgen (winst)doelstellingen mee en op regelmatige basis wordt de voortgang besproken. In zo’n structuur komt de focus al snel te liggen op de afzonderlijke afdelingsresultaten en niet op het grotere plaatje.
Hanteer als management team het teammodel
Voorkom de focus op de eigen afdelingsresultaten door het teammodel te hanteren. Managers krijgen naast doelstellingen op afdelingsniveau ook organisatie brede targets mee. Op deze manier wordt het managementteam gedwongen met elkaar in debat te gaan waardoor ze elkaars talenten versterken en er meer ruimte ontstaat voor nieuwe ideeën.
Bijkomend voordeel is dat een nauwe samenwerking tussen managers aan gezamenlijke doelstellingen een positieve uitstraling heeft op andere medewerkers. Zij zullen zich dan ook sneller verbonden voelen met de organisatiedoelen.
Onderzoekers van Zenger Folkman vroegen duizenden werknemers wanneer ze een stapje harder willen lopen voor de baas. Naast inspirerend leiderschap is conflict oplossend vermogen belangrijk. Leiders die goed kunnen samenwerken en conflicten snel bespreekbaar maken dragen volgens de respondenten bij aan een goede werksfeer.
Sta open voor kritiek
Als een CEO eenmaal heeft besloten over te stappen op een teammodel moet hij openstaan voor kritiek van teamgenoten. Alleen zo kunnen hij, en de andere teamleden, oog krijgen voor hun blinde vlekken. Door je als CEO niet directief, maar coachend op te stellen geef je de team de ruimte om zichzelf verantwoordelijk te houden voor het eigen functioneren.
Het teammodel houdt niet in alle beslissingen binnen de organisatie door het gehele management team genomen hoeven te worden. Ze moeten zich focussen op organisatie brede onderwerpen als:
- Strategie;
- Het toewijzen van financiële middelen;
- Het realiseren van synergieën.
Vertrouw zaken die op afdelingsniveau geregeld kunnen worden toe aan afdelingsmanagers. Of op z’n Cruijffiaans. ‘Als mijn aanvaller één-tegen-één komt, zeg ik altijd: “Laat het hem lekker uitzoeken.”
Dan zeggen de spelers: “We kunnen hem toch helpen?” Waarop Cruijff stelde ‘de kans is groot dat je in de weg loopt’.
Vragen over een management team:
Wat zitten er in het management team?
Een managementteam bestaat uit de algemeen directeur en vertegenwoordigers van afdelingen, teams of andere verantwoordelijken. Je komt MT’s tegen bij organisaties met 10 werknemers tot aan multinationals toe.
Wat is het verschil tussen directie en het management team?
De directeur is altijd een manager, maar wel dé manager van alle managers binnen het bedrijf. De leidinggevende van de marketingafdeling of die van human resources bijvoorbeeld, staat dus onder het directe gezag van de directeur. De directeur maakt ook deel uit van de raad van bestuur, managers niet.
Wat maakt een goed management team?
Een goed management team creëert een veilige werksfeer waar vertrouwen en wederzijds respect voorop staan in de werkcultuur. Dat betekent dat je met veel verschillende mensen moet kunnen samenwerken, het beste uit het iedereen naar boven haalt en op die manier het team als geheel laat groeien.
