Wie als leider een team met medewerkers wil die hun werk behandelen alsof ze zelf eigenaar van de zaak zijn, zal ironisch gezien eerst zelf genoeg moeten faciliteren. ‘Als leidinggevende zorg je ervoor dat alle randvoorwaarden er zijn, zodat medewerkers zelf eigenaarschap kunnen tonen.’
In zijn boek behandelt Hekker vier fases die je als leider moet faciliteren.
#1 Geef richting
Het klinkt als een enorm cliché, erkent Hekker. ‘Maar als ik als consultant of interim manager bij bedrijven kom, wil je niet weten hoeveel bedrijven geen doelen voor de komende jaren opgesteld hebben.’ Ontbreekt het aan die stip op de horizon, dan weten mensen überhaupt niet waar ze eigenaarschap voor moeten tonen.
Hekker benadrukt dat richting geven recht tegenover een andere eigenschap staat die leiders vaak bezitten: vertellen hoe je iets kunt bereiken. ‘Maar eigenlijk is dat niet zo interessant. Je hebt mensen aangenomen, die zijn ergens voor opgeleid. Als ik ook nog moet gaan uitleggen hoe je een bepaald doel bereikt, dan vervalt alle autonomie.’
Toch merkt hij dat medewerkers vaak van hun leidinggevende verlangen dat verteld wordt hoe het doel bereikt wordt. ‘Maar eigenlijk wil je een situatie bereiken waarin jij als leider uitlegt wat je wilt en zij zelf bij elke handeling zich afvragen of dat daaraan bijdraagt.’
#2 Verbind mensen aan het doel
Heb je eenmaal een richting aangegeven waar je naartoe wil, dan is het volgens Hekker de kunst om mensen zich te laten verbinden aan dat doel. ‘Ik speelde vroeger rugby en vlak voor de wedstrijd kwam iedereen bij elkaar, keken we elkaar diep in de ogen en vroeg ik of iedereen er klaar voor was. Je zag de wil om te winnen.’
Die spirit zoekt hij nu ook bij leidinggevenden – zorg ervoor dat mensen zich voor dit doel in willen zetten. ‘Deel je successen, iedereen wil aangesloten zijn bij een winnend team. Als ze zien dat er veel dingen goed gaan en dat jij vertrouwen erin hebt als leidinggevende, zullen zij vanzelf met bijdragen komen.’
#3 Ga het gesprek aan
Vraag een leidinggevende hoe vaak hij met medewerkers het gesprek aangaat, en hij/zij zal antwoorden dat dat redelijk vaak gebeurt. Vraag het de medewerker zelf, die zal je vertellen dat het zelden het geval is.
Herkenbaar? ‘Vaak denk je als leidinggevende dat je wel weet hoe het gaat met je medewerker en of zij hun werk goed uit kunnen voeren, maar eigenlijk is dat zelden het geval.’ Voornamelijk in de huidige tijd waarin alles om de haverklap verandert, kan het behoorlijk lastig voor medewerkers zijn om überhaupt eigenaarschap te tonen.
Ga daarom het gesprek aan: voelt de medewerker zich geschikt? Kan je als leidinggevende iets doen om dat te verbeteren? ‘Op die manier bied je concrete handvatten voor medewerkers om om hulp te vragen.’
#4 Sta fouten toe
Wie durft eigenaarschap te nemen op het moment dat hij afgerekend wordt op fouten? ‘Zodra mensen zelf aan de slag gaan, zullen er fouten gemaakt worden. Aan jou als leider om te accepteren dat dit gebeurt en je ogen open te houden om de lessen erin te zien.’
Want ook dat is eigenaarschap – je fouten erkennen en zien wat er beter kan. ‘Door een cultuur te creëren waarin mensen hun eigen fouten erkennen, zullen mensen ook eerder opstaan om nieuwe taken op te pakken, zonder zich af te vragen of een fout schadelijk kan zijn voor hun carrière.’
Eigenaarschap in crisistijd
Het belang van eigenaarschap bleek in crisistijd des te groter – wie er als leider van op aan kan dat medewerkers hun taken serieus nemen, heeft immers een minder grote kluif aan het leidinggeven op afstand. Maar ook als je team de afgelopen tijd geen eigenaarschap toonde, is het te vergroten op afstand. Maar makkelijker is het bepaald niet.
Volgens Hekker is het noodzaak om in deze tijden zo klein mogelijk te beginnen. ‘Zorg bijvoorbeeld dat je een doel hebt voor over twee maanden. Spreek je vertrouwen daarin en deel de kleine successen. Zorg dat je klaar staat om het gesprek virtueel aan te gaan.’ Het is een stuk lastiger dan in het echt, erkent hij. ‘Maar als je team nu geen eigenaarschap toont, zal je wel moeten.’
