Geen producten in de winkelwagen.
Als ceo zit Hans Vestberg op rozen: Verizon Communications is één van de grootste Amerikaanse telecombedrijven. Het telt meer dan 130.000 medewerkers en het heeft 98 procent van de Fortune-500 bedrijven als klant.
Het paradepaardje van Verizon vandaag is 5G, en daar zou de Zweed Vestberg ook een online masterclass over geven voor het Deense Presidents Summit. Alleen pakte dat wel even anders uit, toen hij begon over zijn eerste ‘boss contract’. Daar wilde iedereen meer over weten.
Zijn boss contract is een soort whitepaper, legt hij uit. Hij schreef de eerste toen hij een week of drie als manager op de boekhouding werkte van Ericsson. Hij overhandigde het document aan zijn baas, maar die interesseerde het geen bal. Althans, dat dacht een zwaar teleurgestelde Vestberg.
Als je een goede leider wil zijn, moet je ook je baas managen
Voor elke baan een boss contract
‘Twee maanden later kreeg ik een telefoontje van een hoge Piet, ik dacht dat ik ontslagen zou worden. Hij zei echter dat ik fantastisch werk leverde, bedankte me daarvoor en liet me weten dat ik promotie zou krijgen. Ik wist niet wat me overkwam. Wat ik op dat moment heb geleerd, is dat je, als je een goede leider wil zijn, je niet alleen de mensen onder je en naast je moet leiden, maar ook je baas.’
Wat was er namelijk gebeurd, verklaart Vestberg zich nader. Zijn baas had over die jonge gast op zijn afdeling en zijn plannen lopen opscheppen bij het Zweedse management. ‘Sindsdien heb ik voor elke baan een boss contract gemaakt, en reken maar dat ik veel banen heb gehad in zes verschillende landen.
Ik herinner me nog dat ik de leiding van Ericssons business unit Global Services overnam, een gigantische organisatie met 40.000 mensen. Mijn eerste echte grote klus. Mijn boss contract bestond toen uit 25 pagina’s. Het ging over de mensen die ik wilde aannemen, over de financiële en operationele matrix, hoe ik naar de markt wilde gaan. Ik wilde zoveel dingen doen.’
Handbal analyseren met spreadsheets
Ook voor zijn benoeming als ceo bij Verizon in 2018 lag er al een boss contract klaar. Slechts een pagina of drie, geeft hij aan. ‘Ik noemde dat Verizon 2.0, waarin ik mijn visie en plannen had uitgewerkt. Ik heb dertig projecten opgesomd die uitgevoerd moesten worden. Ik moedig de mensen die aan mij rapporteren altijd aan om een boss contract te maken. Zo manage je mij namelijk als CEO. Als ze dat niet doen, dan weten ze dat ik het wel voor ze schrijf.’
Vestberg heeft toegang tot alle grote leiders van de wereld, maar hij heeft de meerderheid van leiderschapsvaardigheden opgepikt van zijn vader. Hij was van zijn zesde tot en met zijn 21 jaar zijn coach in handbal. ‘Ik moest van hem elke dag beter worden en het leven ook beter maken voor de mensen rondom mij.
Ik ben nooit een echte uitblinker geweest in handbal, maar ik speelde wel altijd mee in wedstrijden. Ik was namelijk degene die problemen in het team kon oplossen en het team bijeen kon houden. Ik maakte toen al spreadsheets over hoe het team presteerde en hoe ik de teamleden kon helpen.’
Diversiteit nodig om succesvol te zijn
Over spreadsheets gesproken, die gebruikt hij nog elke dag om zichzelf onder de loep te nemen. ‘Leiderschap werkt op drie niveaus: hoe leid je jezelf, hoe leid je de mensen rondom je, en hoe leid je strategisch. Ik heb voor alle niveaus modellen ontwikkeld om ervoor te zorgen dat ik daar constant beter in word.’
Mensen zoals ik hebben weinig sterke punten. Ik kan veel mensen leiden, dat is mijn kracht, maar ik train enorm veel om beter te worden en ik beoordeel mezelf telkens opnieuw. Ik kijk ook niet naar een specifiek talent, ik heb juist superveel diversiteit rondom mij nodig om succesvol te zijn. Op zo’n manier stel ik mijn team samen. Zo werk ik al zolang ik me kan herinneren.’
Ik heb zoveel zwaktes, dat ik erop let dat ik mijn krachten wel goed gebruik
Vestberg is ook bijzonder kritisch voor zichzelf. ‘Ik heb zoveel zwaktes, dat ik erop let dat ik mijn krachten wel goed gebruik. Ik kan heel goed mensen energie geven, maar dat lukt alleen wanneer ik zelf voldoende energie heb en me goed voel. Daarom kijk ik elke morgen terug naar de dag ervoor en geef ik mezelf een cijfer tussen 1 en 10.’
Elke dag een score in de mood indicator
Als Vestberg tussen 3 en 8 zit, dan gebruikt hij zijn eigen energie goed. ‘Als ik tussen 0 en 2 zit dan kan ik me beter niet onder de mensen begeven, want dan heb ik een shit day. Als ik op 10 zit dan heb ik te veel energie en dan worden mensen moe van me. Dit model gebruik al elf jaar. Elke werkdag geef ik een cijfer, om te zien of ik mijn kracht wel goed gebruik als leider.’
Dit model noemt hij zijn ‘mood indicator’. ‘Door mijn scores bij te houden in een spreadsheet, kan ik ook voorspellen wanneer ik naar beneden ga in de ranking. Dat probeer ik te voorkomen, ik moet immers elke dag op mijn top zijn. De mensen rondom me hebben die energie en empowerment nodig. Daar werk ik constant op. Zo manage ik mezelf en mijn kracht.’
Zoek zelf uit wat werkt, niet iedereen wil elke morgen een spreadsheet invullen
Hij deelt zijn leiderschapsmodellen met de mensen van Verizon en hij bespreekt ze ook met de top 300. ‘Maar ik zeg er altijd bij dat ze zelf moeten uitzoeken wat werkt. Niet iedereen wil elke morgen een spreadsheet invullen. Ik heb een spreadsheet voor zowat alles, gewoon om een vinger aan de pols te houden. Herinner je de drie niveaus van leiderschap? Zelfleiderschap volg ik op met de mood indicator, om mensen te leiden gebruikt ik het boss contract.’
Wat doet een ceo eigenlijk?
Ook voor het derde niveau, strategisch leiderschap, heeft hij een eigen model uitgevonden. Dat stamt van elf jaar geleden, toen hij voor het eerst ceo werd bij Ericsson. ‘Ik had geen idee wat een ceo moest doen, en er was ook niet veel literatuur over te vinden. Dus ben ik dat in kaart gaat brengen met mijn chief of staff.
Wat is strategisch belangrijk voor het bedrijf, wat zijn de dingen die alleen de ceo kan doen? We hebben al die taken verdeeld over zes verschillende groepen, drie interne en drie externe. En we zijn gaan voorspellen hoeveel uur elk van die taken zou vragen. Elk jaar kijk ik ook hoeveel werk ze effectief hebben gevraagd.
Elk uur dat ik werk, steek ik in zo’n groep. Zo kan ik ook zien of ik mijn tijd aan de juiste dingen besteed. Het is heel erg gemakkelijk om afgeleid te worden. Om leuke dingen te doen waar je goed in bent, om geen tijd te besteden aan complexe zaken, omdat die zo saai zijn.
Niet kopiëren, wel reflecteren
Maar je moet die complexe dingen wel doen, omdat je de enige bent die het kan doen als leider. Daarom dwing ik mezelf om tijd te besteden aan de juiste zaken, zowel intern als extern. En die kunnen elk kwartaal veranderen natuurlijk.
Mensen vertrouwen op je, ze werken voor jou en dat is zo’n grote verantwoordelijkheid
Kopieer dus vooral niet mijn boss contract en mijn mood indicator. Vind je eigen weg. Als leider moet je elke dag minstens tien minuten de tijd nemen om te reflecteren over hoe je leidinggeeft en hoe je dat kan verbeteren. Je moet een doel hebben, je moet nadenken over waar je goed in bent en waar je slecht in bent.
Heel veel leiders vinden het belangrijk om aan hun zwakke punten te werken, weet Vestberg. Hij vindt dat je je tijd beter kan gebruiken om te werken aan je sterke punten. ‘Ik weet dat ik zwakke punten heb die ik niet kan verbeteren, ik ben al te oud. Neem daarom mensen aan die je helpen met je zwakke punten. Samen creëer je een krachtige symbiose die je vooruit zal helpen.
Mensen vertrouwen op je, ze werken voor jou en dat is zo’n grote verantwoordelijkheid. En met die verantwoordelijkheid komt ontwikkeling. Je moet jezelf ontwikkelen en manieren vinden om elke dag een betere leider te worden. Zo heeft mijn vader me opgevoed.’
