Toegegeven: in veel opzichten verschillen presentaties van topmanagers niet van die van andere mensen. Toch zijn er een aantal wezenlijke verschillen volgens Serge van Rooij, presentatietrainer en schrijver van Waar laat ik mijn handen, een nog te verschijnen boek over presenteren . ‘Als C-level manager lig je onder een vergrootglas. Mensen hebben een bepaald beeld van leiders: iemand die de kar trekt, standvastig is en vertelt waar we heen gaan. Daar letten ze dus kritisch op.’
De reactie van managers daarop is soms een wat stijve houding, geeft Van Rooij toe. ‘Het kan voelen alsof er weinig ruimte voor de mens achter de rol is. Terwijl je mensen niet meekrijgt als je enkel de droge informatie geeft. Je visie kan nog zo mooi zijn, maar zonder goede verteller zal dat niet overkomen.’
Gebruik voorbeelden – ook als je niet persoonlijk wil worden
Voorbeelden zijn een goede manier om mensen mee te krijgen. Maar zorg wel dat ze aansluiten bij je publiek, aldus Van Rooij. Hij herinnert zich een manager die graag wilde overbrengen dat medewerkers wat brutaler mochten zijn. ‘Als innovatiemanager hoopte hij daar nieuwe ideeën uit te halen, maar als tweede man van het bedrijf had hij makkelijk praten. Het personeel was vooral bang dat brutaal zijn tegen je manager ervoor zou zorgen dat je geen baan meer had.’
En dus zocht de desbetreffende manager naar een voorbeeld uit de sport die hij als student op hoog niveau beoefende. ‘Daar had hij geen macht, maar was hij gewoon iemand die tegen zijn coach in ging en bang was uit het team gezet te worden. Op die manier kwam de boodschap over.’ Van Rooij benadrukt: een voorbeeld hoeft niet altijd persoonlijk te zijn. ‘Maar vertel een verhaal om uit te leggen wat je wil bereiken.’
Wie niet persoonlijk wil worden met voorbeelden, maar wel een goede eerste indruk wil maken, doet er volgens Judith de Bruijn, sprekerscoach en schrijfster van het boek Hooggeëerd publiek, goed aan zich goed voor te bereiden op het publiek. ‘Wanneer je een presentatie houdt voor een specifieke tak van het bedrijf, duik als manager dan even in de afgelopen maanden.’ Waar hebben ze aan gewerkt, tegen welke problemen liepen ze aan? ‘Op die manier haal je makkelijker voorbeelden aan die hen aanspreken. Sympathie maakt dat mensen beter naar je luisteren.’
Dat je de leider bent, betekent niet automatisch dat je de aandacht hebt
Want dat luisteren – dat gaat niet zomaar. Van Rooij: ‘Veel CEO’s denken dat mensen automatisch naar ze luisteren, vanwege hun rol. Maar dat is absoluut niet het geval.’ Je moet als CEO heel goed nadenken welk probleem je oplost voor je publiek, anders is de aandacht weg of valt je boodschap compleet verkeerd. ‘Nog meer groei klinkt voor een CEO bijvoorbeeld positief, maar als je je realiseert dat er nu al veel te veel werkdruk is, begrijp je dat zo’n boodschap voor de medewerkers heel anders kan overkomen’, aldus Van Rooij.
Het oneens zijn met de spreker kan bovendien in iets anders resulteren: de blank stare – een veel gevreesde gezichtsuitdrukking. Ogen dwalen af. Telefoons worden terloops gecheckt op nieuwe berichten. ‘Het is heel natuurlijk dat je denkt dat het aan jou ligt. Je voelt je afgewezen, maar vaak is dat niet het geval’, aldus De Bruijn. Gevolg: je gaat nog sneller praten en raakt de mensen die nog wel door je verhaal geboeid waren ook kwijt.
Haar tip: raak niet in paniek, maar probeer de connectie te herstellen. ‘Stel een vraag aan het publiek, doe een korte check door handen opsteken om te zien of mensen het ergens mee eens zijn.’ Op die manier kom je even op adem en herpak je jezelf. ‘Je kan op die manier soms ook zien waar de blank stare vandaan komt. Snappen ze je verhaal niet? Zijn ze het niet met je eens? Of is je verhaal te abstract?’
Fouten worden vergeven, zolang de boodschap overkomt
Om dat laatste te voorkomen, raadt Van Rooij aan om je verhaal zo eenvoudig mogelijk te houden. ‘Managers zijn vaak snelle denkers. Zij hebben het gehele denkproces al doorgemaakt en komen nu de eindboodschap vertellen. Maar ze vergeten vaak dat mensen moeten begrijpen waarom je bepaalde keuzes hebt gemaakt. Als je ze daarin meeneemt, zonder al te veel jargon, schep je een helder beeld en motiveer je mensen.’
Dat steenkolen Engels, die paar foutjes en het antwoord op de vraag uit het publiek die je ze schuldig moet blijven: het wordt je vaak vergeven, zolang je verhaal maar aansluit bij de wensen van je publiek. Belangrijk is wel te weten wát die wensen zijn. ‘Analyseer je bij Bloomberg de cijfers, dan vraagt dat om een andere benadering dan wanneer je een nieuwe strategie deelt met je medewerkers’, aldus Van Rooij. ‘Wie zijn verhaal daar niet op aanscherpt, loopt het gevaar om altijd de wat houterige, droge manier van vertellen te kiezen.’
Is je presentatie een afspiegeling van wat je wil zijn?
Volgens De Bruijn is het belangrijk je tijdens een presentatie te realiseren dat je krijgt wat je geeft. ‘Ik zie dat sprekers vaak gericht zijn op het zenden en minder op het ‘ontvangen worden’. De focus ligt op het overbrengen van de boodschap, maar vaak wordt niet beseft dat de manier waarop je dat doet bepalend is.’ Wil je aandacht? Laat dan eerst zien dat je aandacht voor de zaal hebt. ‘Wil je betrokkenheid? Laat dan zien dat je betrokken bent bij je publiek.’
Het is voor een leider daarbij belangrijk om na te gaan of een presentatie goed past bij de waarden van het bedrijf. ‘Leg je presentatie eens langs de meetlat’, raadt De Bruijn daarom aan. ‘Ben ik een afspiegeling van wat ik wil zien in het bedrijf? Ook bij dit soort dingen geldt: goed voorbeeld doet volgen.’
