Simon Sinek heeft met zijn recente uitspraken over millennials veel losgemaakt. Hij beschrijft millennials als zelfingenomen, egocentrisch, ongeduldig en lui. Ze willen alleen betekenisvol werk doen en daarin impact hebben. En ze voelen zich vaak miskend. Ze kunnen er overigens zelf weinig aan doen dat ze zo zijn, denken en voelen; ze zijn een kind van hun tijd. Maar ze zijn hierdoor wel lastig te managen. Bij ORMIT, specialist in traineeships, werken we dagelijks met meer dan 150 millennials. Hoe kijken wij en onze trainees naar de uitspraken van Sinek?
Gedreven om te groeien
We herkennen onze millennials deels in de uitspraken van Sinek. Zeker als het gaat om de behoefte aan betekenisvol werk en de gedrevenheid om impact te hebben. Werk kunnen doen waarbij ze veel kunnen leren en daadwerkelijk het verschil kunnen maken zijn belangrijke drijfveren, belangrijk dan arbeidsvoorwaarden en status. Vanuit deze drijfveren is het omgaan met minder uitdagend werk lastig, dan zijn millennials inderdaad ongeduldig en hebben ze al snel het gevoel dat ze stilstaan in hun ontwikkeling. De luiheid waarover Sinek spreekt herkennen we niet. Als ze gemotiveerd zijn voor een taak zijn ze enorm gedreven en werken ze hard. Het bewaken van hun grenzen en het vinden van een goede balans tussen werk en de andere zaken die ze belangrijk vinden in hun leven, zoals sporten en sociale contacten, kan dan juist weer lastig zijn.
Falende opvoeding
Je zou maar na 1984 geboren zijn en tot deze generatie behoren! Of hun ouders zijn. Want ook zij krijgen er stevig van langs. Hun falende opvoeding is een belangrijke oorzaak van het ongeluk van hun kinderen; door het steeds maar weer benadrukken hoe speciaal ze zijn, dat alles wat ze willen mogelijk is en door het gladstrijken van de hobbels onderweg. Dit maakt dat millennials zich miskend en ongelukkig voelen en dat hun zelfvertrouwen tot een nulpunt daalt als ze zelfstandig hun weg moeten vinden, stelt Sinek in deze video.
Verslaafd aan social media
Het gebrek aan zelfvertrouwen van millennials wordt nog eens versterkt door de gefilterde online wereld waarin ze veel tijd doorbrengen; positieve gebeurtenissen worden gedeeld, negatieve niet. Daardoor lijkt het alsof alle leeftijdsgenoten het wél voor elkaar hebben. En daar bovenop komt het verslavende effect van positieve reacties op ‘posts’; deze leveren een ‘dopamine-shot’ op vergelijkbaar met andere verslavingsgevoelige gewoonten zoals roken, drinken en gokken. Dit maakt uiteindelijk dat millennials in perioden van stress eerder hun toevlucht zoeken bij hun smartphone en social media dan bij ‘echte’ vrienden. Hierdoor leren ze niet om diepgaande, betekenisvolle relaties met anderen aan te gaan. Aldus Sinek.
Het tegendeel is waar
Dit gebrek aan zelfvertrouwen zien wij niet bij onze trainees. Integendeel, vanuit hun zelfvertrouwen en onbevangenheid wijken ze juist vaak af van (voor hen nog niet) bestaande paden en ongeschreven regels. Ze zoeken mensen met ervaring actief op en schromen niet om hen (kritische) vragen te stellen. Als kind van hun tijd laten ze zich daarbij niet weerhouden door verschillen ‘rangen en standen’.
Ze vragen veelvuldig om feedback. Dit kan lijken op gebrek aan zelfvertrouwen, maar onze ervaring is dat het juist voortkomt uit een hoge mate van zelfbewustzijn; ze weten dat ze nog veel moeten leren en vragen om feedback om te toetsen of ze nog on track zijn. Dit helpt ze om gericht te experimenteren en om snel te leren van fouten. Ze houden van samenwerken en het contact met collega’s is er vaak ook na werktijd; live én online. Het moeilijk aangaan van relaties is dan ook een element in Sinek’s verhaal wat we niet herkennen.
Wat wij ook zien is dat millennials, gezien hun gebrek aan ervaring, anderen nodig hebben om succesvol te zijn en het verschil te kunnen maken. Ze zoeken anderen dan ook actief op en zijn daardoor juist sterk in het creëren van verbinding.
Representatief voor alle millennials
We realiseren ons dat ons beeld misschien gekleurd is. Zijn onze 150 trainees representatief voor alle millennials? We selecteren gericht op specifieke kenmerken zoals verbindende kwaliteiten, weerbaarheid en het openstaan voor persoonlijke ontwikkeling. Maar ORMIT bestaat ruim 20 jaar. Onze eerste trainees stammen uit de X-generatie. Als we deze eerste trainees vergelijken met de trainees van nu, is het zeker niet zo dat de millennials opvallen door minder zelfvertrouwen, eerder omgekeerd.
Millennials schromen niet
Wat wel opvalt is dat de huidige generatie trainees over het algemeen minder schroom heeft om op anderen af te stappen, vragen te stellen en om persoonlijke feedback te vragen; hiërarchie zegt hen niet zoveel. Ze hebben vooral respect voor mensen die hen als gelijkwaardigen behandelen en impact hebben door opvallende kwaliteiten of expertise. Als dit gedrag voortkomt uit egocentrisme, zou je verwachten dat het kenbaar maken van de eigen mening centraal staat in het contact met anderen. Maar dat is vaak niet het geval. Ze lijken echt geïnteresseerd in de mening en ideeën van de ander om zich daar toe te verhouden en ervan te leren.
Leiders ontwikkelen leiders
Leiders van organisaties hebben volgens Sinek een grote verantwoordelijkheid in het ondersteunen van millennials in het vinden van hun weg. Daar zijn wij het helemaal mee eens. Om organisaties ook op lange termijn succesvol te laten zijn moeten leiders hun focus verleggen van het sturen op korte termijn financiële resultaten naar het sturen op lange termijn resultaat voor alle stakeholders, onder andere door oog te hebben voor het (werk)geluk van al hun medewerkers. Dit kunnen ze in de breedte doen door ervoor te zorgen dat er weer echt contact en vertrouwen ontstaat tussen mensen (bijvoorbeeld door het uitbannen van smartphones tijdens meetings) en er tijd is voor het ontstaan van nieuwe ideeën en innovatie.
Verantwoordelijkheid en eigenaarschap
Natuurlijk zijn millennials, zoals alle andere medewerkers, primair zelf verantwoordelijk voor hun eigen leven en (werk)geluk. Leiders kunnen hierbij echter een belangrijke rol spelen, door het beste van zichzelf te geven én door anderen uit te dagen om hetzelfde te doen. Dit vraagt om het stimuleren en ontwikkelen van persoonlijk leiderschap: de combinatie van zelfinzicht (waar ben ik goed in, wat drijft mij en vind ik belangrijk), leervermogen, het lef om keuzes te maken en eigenaarschap om daadwerkelijk actie te ondernemen. We zijn het eens met Sinek dat goede ontwikkelprogramma’s hierbij nog steeds belangrijk zijn, programma’s waarin vooral aandacht is voor het creëren van verbinding, luisteren, effectief communiceren, het omgaan met conflicten en persoonlijk leiderschap. Niet alleen voor de millennials, maar voor alle medewerkers. Daarmee kunnen de kloven, die er niet alleen in de maatschappij maar ook binnen organisaties zijn, worden gedicht.
De kenmerken van een millennial
Nico Pannegieter, Senior Talent Development Manager bij ORMIT: ‘Simon Sinek wakkert een interessante discussie aan, al moet mij direct van het hart dat ik niet veel op heb met generatiedenken. De discussies die ik vroeger met mijn ouders had, verschillen in de kern niet veel met die van de huidige generatie. Je merkt wel dat de vrijheid veel groter is geworden en mensen op zoek zijn naar kaders. Maar dit betreft zeker niet alleen de millennials. Gebrek aan zelfvertrouwen verschilt nogal per individu. Eerder denk ik dat soms van zelfoverschatting sprake is.’
‘Omgaan met tegenslagen kan een harde dobber zijn voor millennials. Het aangaan van sociale relaties gaat millennials juist goed af, vind ik. Vroeger was ikzelf voorzichtiger, hiërarchie vond ik spannend. Onze trainees gaan daar makkelijker mee om. Dat merk je aan hun taalgebruik en omgangsnormen, we leven in een platte, vlakke en laagdrempelige wereld. Als ik een trainee vraag ‘Wil jij vanmiddag deze ceo interviewen’ springt hij een gat in de lucht. Het ontwikkelen van talent gaat dan ook niet zozeer over opleiden, maar vooral over vrijheid geven om te ontplooien. Daar bloeit talent van op.’
‘Daag ze uit, geef de tools om zelf te kunnen ontdekken wat effectief is. Zet een ORMIT’er nooit strak in een rol, dan maak je als opdrachtgever niet optimaal gebruik van dit talent. Laat hem of haar de spanning opzoeken en de veilige omgeving verlaten. Vallen en weer opstaan. Als grenzen opschuiven wordt ruimte gecreëerd voor vernieuwing.’
Dit artikel is ingezonden door ORMIT en geeft niet de mening van de redactie weer.
