Al dertig jaar loopt Pentascope voorop met nieuw organiseren. In de jaren 90 voerde het adviesbureau deep democracy in, een onalledaagse besluitvormingsmethode. Van een vaste managementstructuur en hiërarchie was geen sprake.Met aanvankelijk uitstekende resultaten.
Begin deze eeuw was Pentascope een van de snelst groeiende consultancyorganisaties van Nederland. Maar de crisis maakte korte metten met de voorspoed. In 2009 kon een faillissement ternauwernood worden afgewend. Enkele jaren later besloten de overgebleven medewerkers om als coöperatie verder te gaan. De adviseurs (in 2022 zijn het er twintig) zijn allemaal mede-eigenaar van het bedrijf.
Nieuw organiseren is ook je eigen functietitel verzinnen
Wat is gebleven is de sterk gevoelde verbeterdrang van de organisatievorm. Behalve dat met deep democracy wordt gewerkt, is er ook sprake van totale transparantie. Taken die in een andere bedrijf aan de directie zouden toevallen, worden bij Pentascope gedaan door het ‘dienteam’. Budgetten en taakverdelingen worden vastgesteld in een ‘bijdragespel’.
Toen de covidpandemie uitbrak vervulde Pentascope bovendien een lang gekoesterde wens: het bedrijf zegde de huur van het kantoor in Amersfoort op en ging volledig virtueel verder. Alle medewerkers werken vanuit het thuiskantoor. In overeenstemming daarmee was het via de videoverbinding dat MT/Sprout met Pentascopers Gijs van Bilsen en Léon Polman over de kunst van het organiseren bij Pentascope sprak.
Van Bilsen is chief inspiration officer en Léon junior adviseur en spelontwikkelaar. De functietitels zijn overigens eigen maaksels: binnen Pentascope mag iedereen zichzelf elke titel aanmeten die hij of zij wil hebben.
Shift happens
Command & control is passé en organisaties richten zich volgens nieuwe principes in: plat, flexibel, met de autonome medewerkers in de lead. Waar lopen ze bij deze transformatie tegenaan? In de serie Shift Happens verkent Peter van Lonkhuyzen de praktijk van de nieuwe organisatie. Lees ook de andere artikelen in de reeks.
Hoe zou je Pentascope in drie zinnen omschrijven?
Polman: ‘Pentascope is een bedrijf dat altijd in beweging is. Ons streven, zeggen we intern, is wereldvrede. Maar dat is natuurlijk hoog gegrepen. Binnen ons eigen kleine stukje van de wereld kunnen we daaraan bijdragen door in ons bedrijf naar organisatievrede te streven. Daarvoor zijn we continu aan het experimenteren met de optimale organisatievorm.’
Heb je daar wat aan toe te voegen, Gijs?
Van Bilsen: ‘Ik kan er veel bij vertellen, maar ik vind het mooi gezegd in drie zinnen. Nou ja, viereneenhalve zin.’
Met deep democracy kan je de wijsheid van de minderheid mobiliseren
Wat is het vakspecialisme van Pentascope?
Van Bilsen: ‘Wat we het meeste doen is organisatieontwikkeling, met name in de publieke sector. We doen ook visitaties bij woningcorporaties. Daarnaast investeren we veel in serious gaming, met spellen op maat waarmee bedrijven bijvoorbeeld inzicht krijgen in het gedrag en de cultuur in de organisatie.’
Wat houdt deep democracy in?
Van Bilsen: ‘Het is een methode om van de wijsheid van de minderheid te mobiliseren. De methode wijkt af van de traditionele democratie, die kan uitmonden in de dictatuur van de meerderheid. Als de helft van de mensen plus één iets wil, wordt de rest buitenspel gezet.
Het model dat wij gebruiken heet Consent+ en gaat ervan uit dat we, als mensen een voorstel hebben, erop vertrouwen dat ze daar goed over hebben nagedacht. Dus zijn we het er in beginsel mee eens. Tenzij er overwegende bezwaren zijn of als een onmisbare verrijking moet worden toegevoegd.’
Hoe ziet dat er in praktijk uit?
Polman: ‘Elke maand hebben we een, zoals we het noemen, ‘thermomeeting’ over de bedrijfsvoering. Iedereen kan voorstellen indienen en we zorgen ervoor dat ze transparant en inzichtelijk zijn. Als ik het voorstel zie en geen bezwaar of verrijking heb, kan ik denken: ik vertrouw mijn collega’s. Ik hoef niet mee te doen met het overleg.
Je voorkomt vergaderingen waarin iedereen een mening geeft omdat dat wordt verwacht
Voor de collega’s die er wel bij zijn doen we tijdens de vergadering eerst een vragenronde ter verduidelijking. Daarna vragen we of iemand een onmisbare verrijking heeft. Dus niet dat een komma verkeerd staat, maar iets dat, als we het niet toevoegen, een gemiste kans is. Vervolgens vragen we of er overwegende bezwaren zijn. Als het stil blijft klappen we en is het voorstel aangenomen.
Voor mij voelde het als een grote opluchting om zo te werken. Je hoeft niet overal iets van te vinden. Je voorkomt vergaderingen waarin iedereen een mening geeft omdat van hem of haar wordt verwacht een mening te hebben. En je voorkomt eindeloze discussies over mitsen en maren.’
Hebben jullie een voorbeeld van een initiatief dat op deze manier tot stand is gekomen?
Van Bilsen: ‘Al onze besluiten komen op deze manier tot stand. Een voorbeeld is een van de laatste grote veranderingen in onze organisatie, het instellen van verdienteams en het dienteam. Voorheen waren alle medewerkers betrokken bij de bedrijfsvoering. We zijn immers allemaal eigenaren.
Het dienteam neemt geen besluiten alleen. Daarmee zouden de leden belangrijker worden dan anderen
Maar sommige collega’s wilden hun aandacht liever in het advieswerk steken. Die zijn nu onderdeel van de verdienteams. Daarnaast is er een dienteam ingesteld dat uit drie mensen bestaat, onder wie onze financiële medewerker. Het doet alles wat in een ander bedrijf door de directie zou worden gedaan, zoals de contacten onderhouden met de belastingdienst en het pensioenfonds.
Het dienteam neemt alleen geen besluiten. Daarmee zouden de leden belangrijker worden dan anderen, en dat willen we niet. Besluiten worden genomen in de thermomeeting.’
Hoe ver gaat de transparantie?
Van Bilsen: ‘Alle bestanden zijn voor alle medewerkers toegankelijk. Inclusief de boekhouding. Voor het laatste doen we extra moeite, want niet iedereen kan een boekhoudprogramma doorgronden. Daarom maken we versimpelde versies van de administratie.
Het salaris dat iedereen verdient is ook openbaar. Daar is eigenlijk niks spannends aan
Bovendien worden de financiën inzichtelijk gemaakt in het bijdragespel. Verder zijn alle projectdocumenten binnen de organisatie openbaar, tenzij dat niet kan met het oog op de belangen van de klant. Het salaris dat iedereen verdient is ook openbaar. Daar is eigenlijks niks spannends aan. Althans dat hebben we gemerkt: als je er niet moeilijk over doet, is het ook niet spannend meer.’
Wat is een bijdragespel?
Polman: ‘Het bijdragespel is een manier om de taken en budgetten te verdelen. We spelen het enkele keren per jaar. Alles wat we met elkaar te verdelen hebben en wat elke medewerker bijdraagt, leggen we zichtbaar met grote vellen papier op de grond, waar we letterlijk doorheen kunnen bewegen.
Iedereen kan bijvoorbeeld zelf voor bepaalde taken kiezen. Door het visueel te maken, worden de keuzes expliciet. Op deze manier worden de taken en bijdrages onderling afgestemd. In plaats van dat de directie het van bovenaf vaststelt.’
Waarom wilden jullie kantoorloos werken en hoe bevalt het?
Van Bilsen: ‘Rond de tijd dat Pentascope een coöperatie werd zijn we ook overgegaan op het clubhuismodel. Met één plek in het midden van het land waar we niet komen om te werken, maar vooral om elkaar te ontmoeten. Onze collega’s wonen verspreid over het hele land, en al het heen en weer reizen is erg inefficiënt.
Tijdens de eerste covidgolf hebben we de knoop doorgehakt: laten we de huur opzeggen. Als we het kantoor gaan missen, moeten we misschien weer terug. Of een andere oplossing zoeken.’
De kern is dat we altijd in beweging blijven. We hebben het nooit in een keer goed
Polman: ‘Tot nu toe zijn de reacties positief. Doordat we de verdienteams hebben ingevoerd, kunnen we elkaar in kleinere groepen opzoeken om werkbesprekingen te houden. Dat werkt prima. De uitdaging is om verbinding met het geheel te houden.
Een van de dingen die we elk jaar doen is de Pentascope Summerschool, waarbij we allemaal samenkomen. Dat doen we doorgaans in de achtertuin van een van de collega’s, waar we dan bijvoorbeeld tentjes opzetten. Dat is mooier en persoonlijker dan het afhuren van een zaaltje in een hotel.’
Merk je weleens dat dingen toch niet goed georganiseerd zijn, en wat doen jullie dan?
Van Bilsen: ‘De kern is dat we altijd in beweging blijven. Dat is het uitgangspunt van hoe we over organiseren nadenken. We hebben het nooit in een keer goed, en ook nu zullen we het niet goed hebben. Wat we proberen is de organisatie inrichten zoals het nu klopt. Maar je mag altijd een kriebel hebben. Je mag alles ter discussie stellen.
Het principe dat alles ter discussie kan worden gesteld vinden we belangrijker dan het gedoe
Wat overigens best irritant kan zijn, want soms hebben we na veel discussie iets ingevoerd, en een week later zegt iemand: nou, ik weet het toch niet zeker. Dan kunnen we opnieuw beginnen. Desondanks nemen we dat voor lief, want het principe dat alles ter discussie kan worden gesteld vinden we belangrijker dan het gedoe dat het oplevert.’
Is het prettig om bij Pentascope te werken?
Polman: ‘Wat ik mooi vind is het onderling vertrouwen en het eigenaarschap. Maar ook de ongelijkheid. We kijken per persoon hoe iemand zich kan thuisvoelen in de organisatie. We hebben er zelfs een speciale commissie voor, de Commissie ongelijke behandeling.
Als iemand zich bijvoorbeeld bij Pentascope wil aansluiten, maar niet kan voldoen aan de basisregels zoals een bepaalde omzet halen, wordt door de commissie naar een oplossing gezocht. Want regels kunnen nog zo nuttig zijn, ze kunnen nooit alle situaties omvatten.’
Bij Pentascope werken voelt soms een beetje als van twee walletjes eten
Van Bilsen: ‘Bij Pentascope werken voelt soms een beetje als van twee walletjes eten. Je hebt de vrijheid om zelf je keuzes te maken en te doen wat je belangrijk vindt, alsof je een zzp’er bent. Aan de andere kant maak je onderdeel uit van een nauw samenwerkingsverband met collega’s, wat je weer mist als je als zelfstandige op je zolderkamer zit.
Het is prettig om zelf mede richting aan de organisatie te kunnen geven. Het bedrijf heeft een open sfeer. Het is geen ‘het baasje zegt dat we die kant opgaan, dus je gaat maar mee’-bedrijf.
Lees meer over organisaties die het anders doen:
- Bij dit kantoor beslist iedereen over alles mee. Zo werkt dat
- Zo zorgt TriFinance dat talent voor het bedrijf wil werken
- Bij dit accountantskantoor zijn de 1100 medewerkers ook eigenaar
