Organisaties hebben te kampen met ‘energielekken’, zegt Martin Hersman. De vitaliteit in die organisaties lekt weg, wat desastreus kan zijn voor de resultaten. Een interview met de voormalige topschaatser, tegenwoordig vitaliteitsmissionaris.
‘In het algemeen geldt dat als de mensen in een organisatie gelukkiger zijn, het bedrijf succesvoller wordt’, zegt Martin Hersman. De voormalige Nederlandse schaatskampioen werkt tegenwoordig als vakgroepleider Vitaliteit bij de Baak. ‘Ik heb dat zelf ondervonden in organisaties waar ik heb gewerkt, het wordt ook ondersteund door wetenschappelijke studies. De vitaliteit van de mensen die in een team samenwerken, kent een bepaalde interactie. Als mensen met energie hun werk doen, trekken ze hun collega’s daarin mee. Daar profiteert de organisatie als geheel van. Maar als een paar collega’s minder goed functioneren, heeft dat ook invloed.’
Over het dode punt
Een schaatsploeg, zegt Hersman, is een goed voorbeeld. De schaatsers stoppen veel trainingsuren in individuele prestaties. Maar op dagen dat het tegenzit, kunnen ze over het dode punt worden getrokken door de inzet en het enthousiasme van hun teamgenoten. Hersman maakte zelf onderdeel uit van de Olympische schaatsploeg bij de Spelen in Lillehammer (1994) en Nagano (1998). Tweemaal werd hij Nederlands kampioen op de 1500 meter. Na zijn schaatsloopbaan werkte Hersman in verschillende managementfuncties bij uitgeverij Sanoma en verzorgde tv-commentaar bij schaatswedstrijden. Sinds 2014 is hij bij de Baak in dienst.
Cruciaal onderdeel
De afgelopen jaren is de aandacht voor vitaliteit binnen de muren van organisaties flink gegroeid. ‘In de media gaat het exponentieel’, zegt Hersman. Hij komt nu steeds vaker bij bedrijven over de vloer waar het welzijn van de medewerkers onderdeel is geworden van de strategie, en ook een rol speelt in de persoonlijke ontwikkelingsdoelen. Niet toevallig gaat de toenemende belangstelling gepaard met de opkomst van gedeeld leiderschap en zelfsturing. In organisaties waar de autonomie lager in de organisatie wordt gelegd, speelt de werknemersmotivatie een steeds grotere rol. Een voordeel van zelfsturing is dat de mensen op de werkvloer dichtbij de klanten staan en snel met oplossingen kunnen komen – wat alleen werkt met betrokken medewerkers, die bereid zijn hun creativiteit aan te spreken. Vitaliteitsmanagement is daarmee een cruciaal onderdeel van nieuw leiderschap.
Schrijnende situaties
Maar tegenover de pioniers staan ook nog veel achterblijvers. Hersman: ‘Ik kom in organisaties waar de situatie schrijnend is.’ Bedrijven waar een groot deel van de medewerkers slaapproblemen heeft, bijvoorbeeld. Of waar zeer ongezond wordt gegeten. Het is ook schrijnend als veel mensen stress hebben, bijvoorbeeld wanneer de manager op vrijdagmiddag nog even een paar flinke opdrachten voor het weekend meegeeft. ‘De situatie verschilt per organisatie’, zegt Hersman. ‘De energie kan op verschillende manieren weglekken. Als je in staat bent om zo’n lek te dichten, zie je het verzuim en de motivatie meestal snel de goede kant opgaan.’
Fit, bevlogen, energiek en veerkrachtig
Met deze uiteenlopende aandachtsgebieden krijgt vitaal leiderschap een multidisciplinaire benadering. ‘Het streven is dat mensen fit, bevlogen, energiek en veerkrachtig zijn’, zegt Hersman. ‘Bij fitheid denken mensen vaak het eerst aan bewegen, maar het gaat bijvoorbeeld ook om voeding en slaap. Veerkracht is van belang om met tegenslagen om te kunnen gaan. Bevlogenheid wil zeggen dat je door je werk wordt uitgedaagd, en de mogelijkheid hebt om die uitdaging aan te gaan. Als je bovendien energiek bent, kun je de mensen om je heen daarin meenemen.’ De verschillende onderdelen zijn volgens Hersman bovendien op verschillende niveaus te bestuderen: die van het individu, het team en de organisatie als geheel.
Onbekende stress
In de praktijk houdt dat in dat maatwerk nodig is om de vitaliteit in een bepaalde organisatie te vergroten. Beter op voeding letten kan een belangrijke stap zijn, maar soms moet vooral de onderlinge communicatie worden aangepakt. ‘Veel managers gaan er onbewust vanuit dat de mensen in hun team net zo denken als zijzelf’, zegt Hersman. ‘Dat is vaak een misvatting.’ De medewerkers zijn bijvoorbeeld soms veel minder competitief ingesteld dan hun baas. De competitieve sfeer kan veel stress veroorzaken, waar uiteindelijk gezondheidsproblemen uit ontstaan. Soms is een team zich er nauwelijks van bewust waar de stress voor collega’s uit voortkomt. Hersman kwam in een team waar een van de leden de vrijmibo moest organiseren – maar elke week al op woensdag in de stress zat over de vraag hoe het die week moest worden aangepakt. Hersman: ‘Niemand wist dat.’
Niet privé
Met de toenemende belangstelling voor vitaliteit lijkt de klassieke discussie over de relatie van gezondheid en werk verstomd. Van oudsher zeggen veel managers en bestuurders dat het principieel niet hun taak is om over de gezondheid van hun mensen na te denken, omdat dat immers privé en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers is. Maar: ‘Er komt een nieuwe generatie werknemers aan die wel degelijk verwacht dat hun werkgevers daarover meedenken’, zegt Hersman. ‘Bovendien kunnen we er eenvoudig niet aan voorbijgaan dat in 2020 de werknemer gemiddeld 52 jaar oud is. En met hun 52 jaar hebben werknemers nog een flink aantal jaren werk voor de boeg. Elke manager kan inzien dat de kans om succesvol te blijven aanzienlijk groter is met fitte en gemotiveerde mensen, in plaats van mensen die nog maar 60 procent in de accu hebben.’
Slecht slapen
De steeds grotere belangstelling voor vitaliteit heeft als voordeel dat het in veel organisaties de ogen voor fitheid, energie en stressmanagement opent. ‘De eerste stap is inzicht’, zegt Hersman. ‘Veel mensen weten niet dat ze ongezond eten. Ze zijn zich niet bewust dat ze vaak slecht in slaap komen doordat ze ’s avonds laat nog even hun mail beantwoorden. Als je begrijpt waarom de energie weglekt, kun je er wat aan doen.’ Momenteel heeft twee derde van de vrouwen onder de 35 jaar slaapproblemen, aldus Hersman.
Verborgen pensioen
Wat ook een grote factor is, is als mensen weten waaróm ze op dat werk zijn. Hersman: ‘Er komt een gezonde energie in het bedrijf als we allemaal snappen wat we daar doen. Het doel van het werk moet voor iedereen duidelijk zijn. Veel mensen brengen meer tijd op hun werk dan thuis door. Dan kan je maar beter zorgen dat het leuk is en dat je weet dat het zin heeft. Het lijkt een open deur, maar in de praktijk is het dat niet.’ Je hoort wel eens van werknemers die met ‘verborgen pensioen’ zijn, zoals het wordt genoemd. De betrokkenheid is soms ver te zoeken. Hersman: ‘Het zou zo moeten zijn dat je op het feestje op zaterdagavond trots over je werk vertelt. In plaats van dat je op vrijdagmiddag met gierende banden naar huis rijdt. Als ik eraan kan bijdragen die omslag te maken, is mijn missie geslaagd.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl.
Meer lezen?
- ‘Zelfsturing vereist vaardigheid om conflicten op te lossen’
- Het werk van je collega beoordelen: werkt dat?
- De baas krijgt ook op zijn donder
- De nieuwe generatiekloof vraagt flexibele leiders
- Alles over Nieuw Leiderschap
