Bedrijfstherapeut, noemt Robert Quinn zichzelf wel eens gekscherend. In zijn pogingen om ondernemingen beter te laten functioneren, combineert de hoogleraar aan de universiteit van Michigan inzichten uit de organisatieleer met die uit de positieve psychologie, een stroming binnen de psychologie die zich niet richt op geestesziektes, maar op hoe evenwichtige mensen gelukkiger kunnen worden.
Zo analyseert Quinn in zijn nieuwste boek Lift een toestand waarin werknemers niet alleen boven zichzelf uitstijgen, maar ook hun omgeving inspireren tot betere prestaties. Om zo’n staat te bereiken moet de persoon niet alleen meeleven met de buitenwereld, maar ook resultaatgericht zijn, geleid worden door een innerlijke kracht, en feedback verwelkomen en zelfs opzoeken. “Precies het tegenovergestelde van wat we meestal doen in een normale toestand”, zegt Quinn. “Met als gevolg dat de meeste organisaties vol zitten met conflicten en hun werknemers vaak ver onder hun potentieel werken.”
Managers kunnen dit probleem volgens Quinn ondervangen aan de hand van vier simpele vragen: welk resultaat wil ik creëren? Wat zou mijn verhaal zijn als ik zou leven naar de normen en waarden die ik van anderen verwacht? Hoe voelen anderen zich bij deze situatie? En welke strategieën kan ik volgen om in deze situatie mijn doel te bereiken? “Wie deze vragen vaak genoeg stelt, kan slechte gewoontes vervangen door een nieuw patroon dat in ons onderbewustzijn de plaats van de oude routine inneemt.”
Wat maakt het dat bedrijven zo weinig positieve energie hebben?
“De hiërarchische omgevingen waarin we werken vormen een ideale voedingsbodem voor allerlei negatieve situaties. Tussen managers en hun ondergeschikten, maar ook tussen werknemers onderling. De normale reactie hierop is vechten of vluchten; óf we worden ontzettend boos en bitter, óf we trekken ons terug en doen niets. Beide reflexen zijn weinig constructief, en maken het probleem vaak alleen maar erger.
Organisaties hebben daarom een grote behoefte aan leiders die zulke conflicten kunnen ombuigen naar een energiestroom die de situatie ten goede komt. De meeste managers hebben echter geen idee hoe ze dat moeten doen.”
Waarom zijn onze leiders daar zo slecht in?
“Het bedrijfsleven heeft een vertekend beeld van wat management eigenlijk moet zijn. Bestuurders denken dan aan het oplossen van problemen. Dingen gaan mis, en daar reageer je op. Je probeert die fouten te herstellen, om het evenwicht van de organisatie in stand te houden. Daarmee streef je in feite naar een status quo. Dat is misschien goed voor de gemoedsrust, maar kan leiden tot een onrealistisch verwachtingspatroon. Het geeft immers de illusie dat de oude aanpak volstaat, zelfs als de situatie totaal is veranderd.”
Wat moeten managers dan wel doen?
“Het is allereerst hun verantwoordelijkheid negatieve energiepatronen te doorbreken. Leiders moeten de moed hebben om tegen de stroom in te zwemmen.”
Dat lijkt makkelijker gezegd dan gedaan.
“Klopt. Maar dat wil niet zeggen dat je er niet naar moet streven. Kijk wat een ruzie tussen twee managers voor schade kan opleveren. Vaak communiceren dan twee complete afdelingen niet meer met elkaar. Maar omdat zo’n verspilling niet als kostenpost op de balans verschijnt, komen mensen ermee weg.”
Moeten bedrijven hun boekhoudmethodes dan hierop aanpassen?
“Dat is precies het punt: managementteams die hun problemen constructief weten op te lossen zijn aantoonbaar winstgevender. De ironie is verbluffend. Jezelf kapotwerken, je gezin negeren, een verhoogd risico op een hartaanval, dat wordt allemaal geaccepteerd. Maar als ik tegen een ceo zeg dat er wetenschappelijk een verband is tussen positieve energie en winst, krijg ik vaak nul op het rekest. Het is alsof je een causaal verband aantoont tussen tabak en kanker, en ziet dat mensen toch stug door blijven roken.”
Wat ligt hieraan ten grondslag? Trots?
“Het is met name angst. Angst om te falen, om dom over te komen. En trots is daar een manifestatie van.”
Wat als een organisatie dit soort verlichte leiders simpelweg niet heeft?
“Positieve kracht hoeft niet top-down opgelegd te worden. Ook niet-leiders kunnen soms een leiderschapsrol op zich nemen. In alle lagen van een organisatie zijn er mensen die hun omgeving van energie kunnen voorzien, mensen die zich niet geïntimideerd voelen door hiërarchische verhoudingen, maar kijken naar het algemeen belang. Dat werkt aanstekelijk, want ze inspireren de organisatie om blijvend boven hun capaciteit te presteren. Zulke ervaringen creëren een krachtige herinnering, die met de juiste training steeds opnieuw kan worden opgeroepen en waar organisaties keer op keer op kunnen terugvallen.”
Moeten bedrijven hier al in de sollicitatieprocedure rekening mee houden?
“Daar zijn sterke argumenten voor. Data over de netto hoeveelheid energie waar een organisatie over beschikt blijken een vier keer betere indicatie te geven over de productiviteit en winst dan andere factoren, zoals de verdeling van macht en de concentratie van informatiestromen. Toch zijn er in elke werksituatie mensen die energie juist als een bodemloze put absorberen. Kandidaten kunnen nog zo’n indrukwekkend cv hebben, als ze andere mensen omlaagtrekken, dragen ze per saldo wellicht te weinig bij.”
Lopen positieve mensen niet het gevaar om de voetveeg van de organisatie te worden?
Zuchtend: “Als je eens wist hoe vaak ik dit soort tegenwerpingen hoor. Mensen protesteren regelmatig dat ze zich niet willen bezighouden met dit softe gedoe, omdat het toch geen zin heeft. Ik zie dat altijd als een teken van zwakte. Dit soort cynisme komt bijna altijd voor bij mensen die ervan uitgaan dat het leven vol kommer en kwel is. Je kent ze wel, die keiharde collega’s die een spoor van menselijk wrakhout achterlaten, omdat ze niet weten hoe ze zich in een sociale omgeving moeten opstellen.
Energieverstrekkers zijn juist géén zwakkelingen, ze zijn de leeuwen van de organisatie. Ze hebben de gave om mensen te confronteren met hun zwakheden. Niet met woede of verbittering, maar vanuit een positieve opstelling. Het resultaat is dat de partijen hun conflicten kunnen oplossen door constructief met elkaar te communiceren.”
Wie is Robert Quinn?
De Amerikaanse managementgoeroe Robert Quinn is vooral bekend van zijn concurrerendewaardenmodel. Zijn boek Deep Change – Discovering the leader within werd wereldwijd een bestseller. Quinn is hoogleraar aan de University of Michigan School of Business, en mede-oprichter van het Center for Positive Organizational Scholarship. Zijn onderzoek en onderwijs is gericht op veranderingen en de effectiviteit in organisaties. Zijn meest recente boek, Lift, schreef hij samen met zijn zoon Ryan, die ook hoogleraar bedrijfskunde is.
