Life – Opstappen als opstapje

Hij gaat door voor de meest gehate man van Amerika. Toch blijft BP-topman Tony Hayward op zijn plek. Wanneer is ­opstappen echt beter voor je carrière dan blijven?
 

1 Word geen clown

“In het bedrijfsleven wordt minder afgerekend dan in de politiek”, stelt Jan Rapmund, headhunter van The Executive Network. “Als bestuurders door het ijs zakken, duurt het hooguit een half jaar voor ze weer in een andere topfunctie ­opduiken. Al neemt onder druk van ­kritische ­beleggers en aandeelhouders het afrekenen wel toe.”
Hoewel het zelden gebeurt, denken ­bestuurders wel degelijk aan opstappen als hun bedrijf slecht presteert, weet ­Rapmund. “Maar als je een hoge hypotheek hebt, is dat een lastige beslissing. Al weten bestuurders dat ze kans maken op een mooie afkoopsom als ze aansturen op een conflict.”
Rapmund ziet liever dat bestuurders bij slechte resultaten de eer aan zichzelf ­houden. “Als je integriteit in gevaar komt, of als je baan meer energie kost dan hij oplevert, moet je vertrekken. Je reputatie is gebaseerd op je gedrag door de jaren heen en is belangrijker dan je huidige functie. Het kleeft aan je als je bedrijf aanhoudend slecht blijft presteren. Je moet uitkijken dat je geen clown wordt.” Vanuit een carrièreperspectief is opstappen volgens Rapmund vaak de beste optie: “Lef wordt beloond. Zelf houd ik wel van mensen die een directe ­relatie leggen tussen het succes van de onderneming en hun ­eigen positie. Zo iemand laat zien dat hij zich een beïnvloeder voelt van het resultaat.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

2 Schaam je diep

In Japan kijken ze met ­verbazing naar het aanblijven van BP-topman Hayward, denkt Rien T. Segers, hoogleraar ­bedrijfscultuur en Aziëspecialist. “Bestuurders in het Westen stappen pas op als onomstotelijk vaststaat dat zij schuld hebben. Dat is een juridisch ­uitgangspunt. In Zuid-Korea, ­Japan en Singapore stappen ­bestuurders op zodra er iets ­gebeurt waarvoor zij zich schamen, zelfs als ze daarvoor niet rechtstreeks verantwoordelijk zijn. De ­kernwaarde in Oost-Azië is schaamte, niet schuld.”
Voorbeelden te over, stelt Segers: “In 1997 viel in Japan de ­systeembank Yamaichi om. De president van de bank, die net 3 maanden in functie was, had part noch deel aan de slechte prestaties. Toch schaamde hij zich diep. Voor de camera bood hij zijn ­excuses en zijn ontslag aan. Hij boog diep en huilde. En toen een trein ontspoorde door toedoen van een overspannen machinist, stapte de president van de spoorwegmaatschappij meteen op.”
Door de slechte economie in ­Japan zijn de laatste 10, 15 jaar heel wat managers afgetreden, zegt ­Segers – ondanks het gebrek aan vertrekpremies, een ander westers verschijnsel waarover men zich in Azië verbaast. Aanblijven is simpelweg geen optie: “Men zou je een lafbek vinden. Ik ken geen voorbeeld van een ­Japanse topman die aanbleef na een fiasco als dat van BP.”
Aftreden, al is het met schaamrood op de ­kaken, betekent in ­Japan ook niet: einde carrière. “Vaak gaan topmannen door de voordeur naar buiten, maar ­blijven ze via de achterdeur ­invloed ­houden”, vertelt Segers. “Het gebeurt regelmatig dat ­afgetreden ceo’s bij een dochterbedrijf aan de slag gaan. Die schaamte is soms maar schijn, maar werkt wel zuiverend voor de bedrijfscultuur.”

3 Kijk in de spiegel

“Leiderschap is niet onafhankelijk van tijd en plaats”, stelt Erik van de Loo, VU-hoogleraar ­leiderschap en gedrag. “Volgens Peter Drucker hebben de ­meeste ­bedrijven te laat door dat de uitgangspunten die hen ooit succesvol ­maakten, niet meer geldig zijn. Hetzelfde kun je zeggen over ­leiderschap. Als je merkt dat er getwijfeld wordt aan je positie, is het ­eigenlijk al te laat.”
Aan leiderschap kleeft een houdbaarheidsdatum, denkt Van de Loo. “Ik durf te stellen dat de meeste leiders na acht jaar over hun top heen zijn. Je moet van goede huize komen om je succes na zoveel jaar te prolongeren. Helaas zien slechts weinig topmensen dat in. Vaak zie je dat ­bestuurders in hun nadagen ­grotere risico’s nemen dan we van ze gewend zijn. Ze krijgen die bewegingsruimte op basis van het in de loop der jaren ­opgebouwde krediet.”
Van de Loo vindt dat leiders ­regelmatig in de spiegel moeten kijken. Ook als het goed gaat met hun bedrijf. “Ooit vond men het een goed idee jou te benoemen, maar weet je zeker dat je nog steeds de geschiktste persoon bent op die plek? Je moet jezelf af en toe hercontracteren.”