Een nieuw boek dat leidinggeven bekijkt vanuit een marineofficier. Bedrijfsleven en defensie verschillen niet veel.
Leiderschapstrainer én marineofficier Jochen Hekker geeft in zijn nieuwe boek Leiders! zijn kijk op leiding geven vanuit het perspectief van de marine. Hij vertelt verhalen over het leven aan boord van een fregat, duiken in de koude Noordzee en uitzendingen naar Afghanistan. In elk verhaal legt Hekker een link naar leiderschap.
Marine niet anders dan bedrijfsleven
‘Leiding geven bij Defensie is heel anders dan in het bedrijfsleven’ is een uitspraak die ik regelmatig hoor tijdens onze leiderschapstrainingen. Het gaat bij Defensie om ‘leven en dood’ en in het bedrijfsleven vaak om ‘eenvoudig’ geld verdienen. Niets is echter minder waar! Bij Defensie gaat het maar beperkt om ‘leven en dood’ situaties. Defensie is vooral ook een organisatie met bureaucratische, bestuurlijke, ondersteunende en operationele processen die vaak niets te maken hebben met gevechtshandelingen. Orders en bevelen geven, bootcampen en leiderschap op basis van rangen en standen is bij Defensie alleen in zeldzame situaties het geval. Je zult méér in huis moeten hebben dan stoer kijken en een ‘extra streepje’ op de schouders!
Leider is als een DJ
Bij leiderschap draait het om acceptatie. Je zult ‘jouw’ mensen mee moeten krijgen, ongeacht het product dat je als organisatie neerzet. Daar ligt de uitdaging. Een leider is als een DJ. De DJ zal op een avond de juiste afstemming van zijn mengpaneel moeten vinden om zijn publiek optimaal te vermaken. Hij kijkt naar de reactie van de mensen, luistert naar de muziek, het volume, de akoestiek en past daar waar nodig zijn instellingen aan. Iets meer bastonen, beetje minder hoge tonen, volume omhoog. De DJ kijkt continu naar de mensen, zijn ruimte en de omstandigheden. Dat moet een goede leider ook doen.
Zeven stappen
Met 7 eenvoudige stappen kun je jouw leiderschapskwaliteiten uitbreiden en de kans op acceptatie van jouw leiderschapsrol vergroten:
1. (her)ken de variabelen
Bij deze variabelen draait het (nog) niet om jouw gedrag, vaardigheden, kennis of persoonlijkheid, maar vooral om de omgeving. De externe omgeving op basis waarvan jij de instellingen van jouw mengpaneel bepaalt. Allereerst gaat het om het gemeenschappelijke doel. Dit kan een sportieve prestatie zijn of misschien wel de organisatie waarvoor je werkt. Iedere organisatie met haar eigen (informele) processen en eigen drijfveren is van invloed op de manier waarop je leiding geeft. Jouw leiderschapsstijl moet passen binnen de organisatie. Als tweede variabele geldt de externe invloed op jouw leidinggevende situatie. Bevind je je midden in een reorganisatie, gelden er persoonlijke vetes of zit je wellicht in rustig vaarwater. Tot slot zijn de mensen aan wie je leiding geeft van belang. Inzicht in hun kennis en ervaring is cruciaal voor een goede afstelling van jouw mengpaneel. Met inzicht in deze 3 variabelen (doel/organisatie, situatie, personen) kun je aan jouw knoppen gaan draaien. In het LiDRS-model onderken ik 6 draaiknoppen om jouw leiderschap optimaal af te stemmen op de drie bovengenoemde variabelen.
2. Stem de 2 ‘zachte’ eigenschappen af
Als leider zul je, afhankelijk van de situatie, achter, voor en tussen je mensen moeten staan. De sociale en diplomatieke eigenschappen zijn jouw ‘zachte’ draaiknoppen. Als leider heb je het streven om te dienen, maar dit is niet altijd toepasselijk. Je zult in ieder geval een altruïstische insteek moeten hebben en oprecht andere mensen beter willen maken. De mens is immers het belangrijkste kapitaal als leider. Hiermee creëer je betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Jouw sociale eigenschappen zijn hierin onmiskenbaar. Daarnaast kun je als een olifant in een porseleinkast de organisatiedoelstellingen proberen te realiseren. Vaak is het juist nodig om op een diplomatieke manier dit te bereiken.
3. Stem de 2 ‘harde’ eigenschappen af
Sturen en handelen, daar gaat het hier om. Ooit vertelde Jorien van den Herik in een interview dat we moeten oppassen niet teveel te verzanden in praatclubjes waar niets uit komt. Hij noemde zijn leiderschapsstijl een autoritaire democratie. Iedereen kan meepraten, maar uiteindelijk neemt 1 persoon een beslissing. Die beslissing wordt dan ook door iedereen gedragen. Hiervoor moet je de mensen meekrijgen, coachen, sturen, delegeren maar vaak ook hard optreden, lef tonen, besluitvaardig en daadkrachtig optreden.
4. Stem de 2 ‘abstracte’ eigenschappen af
Dit zijn voor mij de waargenomen en mentale eigenschappen. Hierbij draait het enerzijds om de perceptie, hoe zien mensen mij? En anderzijds om de cognitie; weet ik in deze situatie hoofdzaken van bijzaken te onderscheiden. Met deze 2 abstracte eigenschappen heb je wellicht de moeilijkste eigenschappen te pakken. Charisma (waargenomen) en intelligentie (mentaal) kun je niet faken. Maar je kunt er wel op sturen door bijvoorbeeld een enorme hoeveelheid flair te laten zien of bijvoorbeeld de juiste vragen te stellen of vakinhoudelijke kennis te hebben. Binnen deze eigenschappen kun je daarmee toch sturen of draaien aan de knoppen. Uiteindelijk draait het om het samenspel van de zachte, harde en abstracte eigenschappen van het model. Jouw 6 knoppen om eenvoudig de juiste instellingen te vinden. Dit is het LiDRS-model. Iedere situatie, iedere omgeving en iedere groep mensen vraagt om andere instellingen.
5. Evalueer en vraag om feedback
Als leider kun je van te voren al nadenken over hoe je jouw instellingen van het model gaat inzetten. Vervolgens kun je na iedere leidinggevende situatie kijken hoe jouw instellingen hebben uitgepakt. Nog beter is het om ook te kijken hoe anderen jouw leiderschap hebben ervaren. Het LiDRS-model geeft je de mogelijkheid om jezelf te beoordelen, maar belangrijker nog, om anderen te vragen jou te beoordelen. Het model geeft dit overzichtelijk weer. Dit is het middel om beter te worden als leider. Leiderschap is immers iets wat anderen jouw geven!
6. Beoordeel jezelf ‘one up’
Als je jezelf dan beoordeelt, doe het dan ambitieus. Ik ben van mening dat je als leider ambitieus moet zijn. Hierbij kijk je dan ook altijd naar mensen die boven je in de organisatie staan. Dit is de plek waar jij ook thuis hoort. Welke eigenschappen zijn voor deze functie van belang? Dit zijn de eigenschappen die jij ook gaat gebruiken. Hiermee leer je jezelf aan dat je op dat niveau kunt presteren, maar daarmee maak je voor jezelf en anderen de stap minder groot als je daadwerkelijk deze functie gaat vervullen.
7. Leid naar boven, beneden en opzij
Leiding geven werkt niet alleen naar beneden. Je zult je bewust moeten zijn dat je ook naar boven en opzij leiding moet geven. Hierbij gaat het voornamelijk om het vinden van draagvlak voor jouw manier van werken en de persoon die je bent. Maar ook coachen, sturen, accepteren, incasseren, het zit allemaal in de toolbox van een leider. Moet ik nu handelen of blijf ik diplomatiek? Ga ik hier de analyse uitvoeren of zet ik anderen in een zetel? Jij hebt de tools in handen, jij hebt de draaiknoppen waarmee je de legitimiteit van leiderschap verdiend. Dit staat los van jouw functie in de organisatie.
Of je nu een militair of burger bent, leiderschap is universeel. Uiteindelijk draait het erom dat je de omgeving goed inschat om hiermee de instelling van jouw draaiknoppen goed zet.
Over de auteur
Auteur Jochen Hekker is naast marineofficier, spreker en auteur van het boek Leiders! ook mede-eigenaar van LiDRS BV. LiDRS traint en coacht ambitieuze leiders waarbij de trainers gebruik maken van de kracht van story-telling, een uitgebreide theoretische achtergrond en een eigen filosofie.
Maak kans op een boek!
Management Team geeft 10 exemplaren van Leiders! weg aan lezers. Geïnteresseerd? Stuur dan een mailtje. Deze actie is verlopen
