David Patient, professor aan de Vlerick Business School, is expert op het gebied van change management. Hij houdt zich al zo’n twintig jaar bezig met leiderschap in moeilijke tijden. Het verbaast het hem dat de impact van fairness (een eerlijke, redelijke en respectvolle behandeling) daarbij nog altijd wordt onderschat.
‘Vraag aan mensen om zich een moment uit hun carrière te herinneren waarin ze eerlijk of oneerlijk behandeld werden. Tachtig tot negentig procent haalt zich dan een negatieve gebeurtenis voor de geest’, vertelde hij tijdens de masterclass die het Belgische MT organiseerde.
De mensen die je bedrijf uit boosheid verlaten, zijn de mensen die externe opties hebben
‘Het gaat daarbij ook over zaken die tien of twintig jaar geleden zijn gebeurd. Zelfs het gevoel dat ze daarbij toen hadden – boosheid, angst, teleurstelling – komt weer terug. Dat toont wel aan hoe groot de impact is van een unfaire behandeling.’
Die impact van unfairness is zo sterk dat medewerkers gewoon vertrekken, vertelt hij. ‘Sta hier even bij stil. Want de mensen die je bedrijf verlaten, zijn de mensen die externe opties hebben. Het zijn vaak je beste mensen. De mensen die blijven, vertrekken op andere manieren. Ze zijn wel fysiek aanwezig, maar ze werken veel minder hard.’
Wanneer ben je als leider eerlijk?
De impact van promoties, bonussen en loonsverhoging op de motivatie van je medewerkers, wordt tegelijkertijd overschat. Patient: ‘Wat belangrijk is voor mensen, is of wat ze krijgen ook fair is in hun ogen. Alleen heb je daar als leider geen controle over. Iedereen heeft immers een andere perceptie van wat hij waard is.’
Waar je volgens hem als leider wel aan kunt werken, is process fairness. Hebben medewerkers het gevoel dat het allemaal eerlijk verloopt? Wat je doet als manager bepaalt of jouw medewerkers tijdens het proces gemotiveerd en betrokken blijven. Zelfs bij grote veranderingen of in moeilijke tijden, waarin je moet snijden in budgetten of mensen moet ontslaan.
David Patient onderscheidt vier elementen die bepalen of er sprake is van een eerlijk proces:
#1 De procedures zijn transparant en consistent
‘Werknemers accepteren bijna alles als de procedures fair zijn. Dat betekent dat andere mensen op dezelfde manier worden behandeld. Dat de criteria die zijn vastgesteld ook worden gevolgd en dat er geen sprake is van vooroordelen,’ zegt hij.
Patient benadrukt dat je mensen de veranderingen (ook als die negatief zijn) zullen accepteren, maar dat ze er niet gelukkig mee zullen zijn. ‘Ze blijven desondanks wel gemotiveerd. Ze willen nog risico’s nemen en ze investeren nog in een goede relatie met het bedrijf.’
#2 Geef medewerkers een stem
Als je wil dat mensen veranderingen accepteren, geef ze dan een stem. Organiseer een vorm van inspraak, zodat je medewerkers met hun input de beslissing nog kunnen beïnvloeden. ‘Wat niet wil zeggen, dat ze krijgen wat ze willen. Maar er zal wel rekening met hun mening worden gehouden.‘
Mensen laten meepraten is volgens hem de minst gebruikte HR-tool in change management. Terwijl je het ook symbolisch kunt doen. ‘Een manager kan zeggen: De beslissing is genomen, maar ik ben nog altijd benieuwd naar wat je hierover denkt’. Of je kan tegen je team zeggen: Dit is besloten op het hoofdkantoor. Ik kan er niets aan doen, maar ik geef wel om jullie mening.’
Mensen een stem geven is de minst gebruikte HR-tool in change management, zegt Patient. En dat is eigenlijk raar als je je realiseert hoeveel impact het kan hebben. Je kunt het als leider gebruiken voor het kweken van begrip. Of om meer betrokkenheid, engagement en accountability voor elkaar te krijgen. Je kun het ook gebruiken voor het verbeteren van de motivatie en het accepteren van beslissingen. Medewerkers zullen eerder denken dat iets eerlijk en redelijk is.
Leiders denken dat een beslissing door inspraak geven meer tijd kost
Waarom wordt er dan geen inspraak georganiseerd? ‘Omdat leiders denken dat een beslissing dan meer tijd zal kosten’, stelt David Patient. ‘En dat klopt ook. Maar de uitvoering kost vervolgens minder tijd. Als mensen weten dat het hun beslissing is, dan zullen ze meer doen voor een correcte implementatie.’
‘Leiders denken ook dat inspraak van medewerkers hun autoriteit zal ondermijnen. Maar dat hoeft niet. Je kunt als leiding aan je mensen vragen wat ze denken. Wat zij denken dat er moet gebeuren. Je luistert en dan neem je nog altijd zelf de beslissing. Je geeft je machtspositie niet op.’
Een veel gebruikte reden om mensen geen stem te geven, is volgens de hoogleraar angst. ‘Wanneer het moeilijk wordt en je slecht nieuws moet communiceren, dan ben je bang dat je mensen je gaan aanvallen, kritiek geven, het met je oneens zullen zijn. En dat kan gebeuren. Maar wat je je moet realiseren, is dat ze dit toch al doen als jij er niet bij bent.’
#3 Leg als leiding uit waarom
Medewerkers willen weten wat er aan de hand is. Zorg daarom voor een gedetailleerde verklaring die op tijd wordt gegeven. Dat geeft hun een vorm van controle, zegt Patient. ‘Je mensen zijn geen kinderen. Slecht nieuws heeft impact op hun werk, hun familie, hun leven. Ze verdienen het om te weten wat er aan de hand is. Als je eerlijk met ze bent en het goed uitlegt, zullen ze het als fair beschouwen. Ze zullen de uitkomst gemakkelijker accepteren en beter gemotiveerd blijven.’
Als je mensen verrast met slecht nieuws, dan verliezen ze hun vertrouwen
Hij merkt op dat leiders er soms voor kiezen om hun mensen te verrassen met slecht nieuws. ‘Ze doen dat vaak met goede intenties. Ze willen niet dat hun mensen zich zorgen maken en langer lijden dan nodig is. Maar als je mensen waarschuwt dat iets negatiefs staat te gebeuren, uitlegt hoe dat zal gaan en hoe lang het zal duren, dan doet het juist minder pijn. Als je mensen verrast, dan verliezen ze hun vertrouwen. De volgende keer geloven ze je ook niet meer.’
Natuurlijk kan het zijn dat je nog niet alles weet. Geef dan de informatie die je op dat moment hebt. Het kan ook zijn dat het hoofdkantoor je heeft gevraagd om geen informatie te delen. Dat kun je ook zeggen tegen je mensen. Zeg er dan meteen bij dat je ze de informatie geeft wanneer dat mag. ‘Het gaat om de inspanning die je doet om informatie te geven.’
#4 Behandel je mensen met respect
‘Als je mensen voelen dat ze respectvol zijn behandeld, omdat er naar ze is geluisterd en ze ook een verklaring hebben gekregen, dan zullen ze de uitkomsten ook als fair beschouwen,’ concludeert Patient.
Het is natuurlijk een open deur, erkent hij, maar wel een belangrijke. Vooral als je weet dat uit recent onderzoek in de VS is gebleken dat de helft van de medewerkers zich niet met respect behandeld voelt, legt Patient uit.
Als mensen niet zeker zijn of ze een manager of een organisatie kunnen vertrouwen, dan zoeken ze naar signalen voor eerlijkheid. Dat betekent dat je dit moet laten zien als manager en als organisatie. ‘Walk the talk‘. Geef aan dat fairness belangrijk is en blijft. ‘Dan pas zullen ze extra inspanningen doen, risico’s willen nemen en willen investeren in de relatie met jou en je bedrijf.’
Toon als leider in moeilijke omstandigheden ook je kwetsbaarheid
Het is verleidelijk om je mensen meer te beloven dan je kan waarmaken, maar dat levert gegarandeerd problemen op, zegt de Vlerick-professor. ‘Wees dus niet te optimistisch, want dan stel je ze teleur en vinden ze dat ze oneerlijk behandeld zijn.’
Je mag als leider in moeilijke omstandigheden ook best je kwetsbaarheid tonen, besluit Patient. ‘Je wil namelijk een omgeving creëren waarin het veilig is voor mensen om zich uit te spreken, om te delen. Als leider geef je dan nog altijd zelf het beste voorbeeld. Share the pain.’
