Jimmy is een volwassen jongen die erg van leren houdt. Deze beoordeling in de eerste klas van de lagere school hangt nu ingelijst in het voormalige schoolgebouw in Boulder, Colorado. Het pand doet tegenwoordig dienst als kantoor, maar verder is er weinig veranderd. Ook Jim Collins, die er werkt, ziet zichzelf nog steeds als een student die wordt gedreven door een enorme nieuwsgierigheid. Deze eigenschap leidde tot twee internationale bestsellers, die in de boekenkast van topmanagers over de hele wereld te vinden zijn. Built to last en Good to great zijn het resultaat van grootschalige onderzoeken naar respectievelijk kenmerken van bedrijven die over tientallen jaren succesvol wisten te blijven, en kenmerken van bedrijven die zich van goed naar excellent ontwikkelden.
Zelfs in een chique donker pak ziet de 46-jarige Collins er nog steeds uit als een student. Hij is lang en atletisch – dat laatste heeft hij waarschijnlijk aan zijn hobby klimmen te danken. De voormalige Stanford docent studeert echter niet alleen, hij geeft ook graag les. Tijdens het interview gebruikt hij veelvuldig het schoolbord om duidelijk te maken wat hij bedoelt. En als hij niet bij het bord staat, zit hij kaarsrecht aan tafel en fixeert zijn gesprekspartner met een starre blik uit blauwe ogen. Zijn wijsvinger richt hij herhaaldelijk op tafel om zijn woorden kracht bij te zetten.
Jarenlang worstelde Collins zich met een team van onderzoekers door grote hoeveelheden data om tot opzienbarende conclusies te komen. Zo bleek een fantastisch idee, concept of strategie helemaal niet zo belangrijk te zijn voor het ontstaan van visionaire bedrijven. Andere mythes die hij ontrafelde waren die van charismatisch leiderschap en de focus op de competitie. Visionaire bedrijven willen zichzelf verslaan, niet een tegenstander. Excellente bedrijven bestaan niet om zo veel mogelijk geld te verdienen. Ze worden ook niet geleid vanuit vage missie- of visiestatements, maar vanuit een diepe overtuiging en een gevoel van betekenis. Net als de Engelse psychologe Lynda Gratton stelt Collins dat de beloning van topbestuurders geen enkele invloed heeft op bedrijfsresultaten. Daar is inmiddels ruimschoots wetenschappelijk onderzoek naar gedaan. Hij begrijpt dan ook niet dat er keer op keer waanzinnige bedragen aan bestuurders worden uitgekeerd. Excellente bedrijven zijn niet per se bedrijven waar iedereen graag zou willen werken. Sommige werknemers passen in de bijna cultachtige omgeving, andere niet. Er bestaat geen middenweg. Beweerde Collins in zijn eerste boek nog dat leiderschap geen bijdrage levert aan het succes van uitmuntende bedrijven, in zijn tweede bestseller moest hij daar op terugkomen. Leiderschap maakt wel degelijk verschil en zijn model van niveau 5-leiderschap (level 5 leadership)is inmiddels beroemd. Een niveau 5-leider is volgens de onderzoeker iemand die niet alleen anderen kan inspireren om bedrijfsdoelstellingen te halen, maar door een combinatie van wilskracht en bescheidenheid het bedrijf naar blijvende excellentie weet te brengen. Leiders van middelmatige bedrijven zoeken bij tegenspoed overal een verklaring, behalve bij zichzelf. Terwijl niveau 5 leiders juist het falen zichzelf aanrekenen en het succes toeschrijven aan geluk en andere externe factoren.
Bent u zelf een niveau 5-leider?
“Nee. Als ik ’s ochtends in de spiegel kijk, zie ik geen niveau 5-leider. Maar ik zou het wel willen. Ik ben erg geïnspireerd geraakt door het niveau 5-leiderschap. Het is een hogere mate van volwassenheid en ontzettend moeilijk.”
Wanneer ben je een niveau 5-leider?
“Als je ambitie allereerst bij het bedrijf ligt, niet bij jezelf.”
Kun je niveau 5-leiderschap leren?
“Ik geloof niet in een trainingsprogramma. Het is een persoonlijke ontdekkingsreis waarvoor mensen zelf moeten kiezen. Niveau 5-leiderschap is ook niet te leren op een business-school. Daar krijg je vooral – zeker niet onbelangrijk – het gereedschap voor een kapitalistische samenleving aangereikt, zoals finance en marketing.”
Hoe herken je een niveau 5-leider?
“Zoek naar mensen die uitzonderlijke resultaten leveren en niet alleen zichzelf als de oorzaak van dat succes aanwijzen. Een andere aanwijzing is dat de afdelingen of mensen die zij hebben geleid het ook na hun vertrek nog steeds goed doen. Niveau 5-leiders besteden veel aandacht aan hun opvolging.”
Wat zou u zelf graag achter willen laten?
“Onderzoekgegevens en methodieken die ook zonder mij invloed uitoefenen. De reden waarom mensen geïnteresseerd zijn in wat ik te zeggen heb, is dat er een solide onderzoek aan ten grondslag ligt. Het gaat om de onderzoeksresultaten, niet om mij.”
Toch is uw naam een behoorlijke publiekstrekker.
“Het zou heel gevaarlijk zijn als ik zou denken dat mensen aandacht aan mij moeten besteden omdat ik Jim Collins ben. Dat is geen argument. De data zijn het argument. Op het moment dat mensen alleen naar mij luisteren om wie ik ben, ga ik mijn eigen zienswijze te veel geloven. Ik moet altijd teruggrijpen naar mijn onderzoeken om te controleren of wat ik te zeggen heb ergens op slaat.”
Dus u kunt nu doodgaan?
“Als ik nu doodga zou mijn werk over tien jaar minder invloed hebben dan ik zou willen, omdat mijn werk nog steeds sterk aan mij is gerelateerd.”
Stuurt u daarom uw onderzoeksteam op pad om op leiderschapsconferenties te spreken?
“Er is iemand uit mijn onderzoeksteam die soms naar conferenties gaat. Ik heb een aantal jaren geleden besloten dat ik niet in het zakenleven wil participeren. Ik heb alle aanbiedingen afgeslagen om als consultant of trainer te werken en mijn werk optimaal uit te buiten.”
U ontvangt anders veel geld om tijdens seminars over uw werk te praten.
“Ik word goed betaald, dat is waar. Maar ik sla 24 van de 25 uitnodigingen af. Als ik niet zeer gepassioneerd ben over een uitnodiging, ga ik gewoon niet. Ik doe ook seminars pro bono voor de politie of onderwijsinstituten.”
Bedrijven laat u de volle mep betalen?
“Natuurlijk, zo financier ik wat ik hier aan het doen ben. Bedrijven kunnen zich de volle prijs veroorloven. Maar als mijn doelstelling geld verdienen zou zijn, was ik de meest incompetente zakenman aller tijden. Uitnodigingen van buiten de zakenwereld vind ik het meest opwindend: kerken, orkesten en padvinders. Van alles eigenlijk. Bedrijven helpen meer geld te verdienen, dat is nooit mijn grote passie geweest.”
Grappig dat u dat zegt, met twee bestsellers die het zo goed doen in het bedrijfsleven.
“Ik ben niet erg geïnteresseerd in business. Het gebeurde min of meer toevallig dat ik daarmee begon in mijn onderzoeken. Ik denk trouwens dat de helft van mijn lezers uit de non-profitsector komt. De ideeën zijn niet beperkt tot de zakenwereld, de vragen zijn ook niet zakelijk. Mijn boeken zijn geen businessboeken.”
Wat zijn het dan voor boeken?
“Ze gaan over menselijke vragen. Hoe maak je iets middelmatigs tot iets excellents? Dat geldt voor sportteams, orkesten, tehuizen voor daklozen en individuen. Het zijn existentiële vragen. Het nastreven van excellentie is het antwoord op de vraag hoe we met een wereld moeten omgaan die willekeurig en zinloos lijkt. We kunnen iets moois en uitzonderlijks maken van onszelf, ons bedrijf of de overheid. Zo geven we betekenis aan een zinloos bestaan. Dat is wat ons menselijk maakt.”
Het nastreven van excellentie is toch een luxeactiviteit? De meerderheid van de wereld is bezig met overleven.
“Uiteraard is het moeilijker om excellentie na te streven als je niets te eten hebt. Tegelijkertijd hadden de grootste creatieve geesten geen makkelijk leven. Mozart had geen cent, maar de kwaliteit van zijn muziek was er niet minder om. Beethoven wist ook niet waar hij van moest leven en toch moest zijn vijfde symfonie de mooiste worden die er was. “Het verlangen ergens het mooiste van te maken is voor sommigen nou eenmaal een genetisch gebrek. Omstandigheden doen er niet toe. De drive van ceo’s die uitmuntende bedrijven hebben gebouwd is vergelijkbaar met die van James Joyce toen hij Ulysses schreef.”
Wat is de onderliggende drive? Verschil te maken?
“Niet per se. Het gaat erom iets onderscheidends te doen. Of dat nou verschil maakt of niet. Het gaat erom iets te maken dat als testament dient voor waarin je gepassioneerd gelooft. De vraag naar het waarom is eigenlijk geen vraag die goed beantwoord kan worden.”
Welke onderzoeksresultaten vindt u het meest belangrijk?
“Het gaat niet om de resultaten, maar om de methode. Die is het meest belangrijk. Het gaat om de methodiek waarbij geweldige bedrijven met goede bedrijven worden vergeleken. Als ik nu zou overlijden, is die analysetechniek het meest blijvend. “Veel mensen hebben meningen en ideeën, wij hebben data. Ik hou van data. Het mooiste is dat het kan gebeuren dat de data mijn eigen ideeën niet ondersteunen of zelfs het tegendeel bewijzen. Het ergste wat kan gebeuren is dat ik onderzoek doe en de resultaten mijn mening bevestigen.” Waar was u het meest verbaasd over? “Over het ontdekken van niveau 5-leiderschap. Omdat ik niet had verwacht dat leiderschap een factor zou zijn die geweldige bedrijven onderscheidt. Het is ironisch dat ik word gezien als een leiderschapsexpert terwijl ik ooit aan deze zelfde tafel tegen mijn onderzoeksteam zei dat ik geen leiderschap in mijn boek wilde hebben.”
Waarom?
“Leiderschap is een vaag concept dat meer in de weg staat dan dat het echt helpt. Het zegt vooral dat we erg onwetend zijn. Van alles dat we niet begrijpen, zeggen we dat het leiderschap is. Leiderschap was onze god in de twintigste eeuw, toen alles te pas en te onpas aan leiderschap werd toegeschreven. Vroeger hadden we God als antwoord op al onze vragen over natuurverschijnselen. Nu is onze wereld sociaal. Het gaat om organisaties, instituties en naties. Die willen we begrijpen. We weten veel van natuurkunde, biologie en chemie. We begrijpen niet zo erg veel van sociale systemen. “Als we God geaccepteerd hadden als antwoord op alle vragen, zouden we nu geen natuurwetenschappen hebben. Zo richtten wij ons aanvankelijk in het onderzoek op andere antwoorden dan leiderschap. Het is echt aan mijn onderzoeksteam te danken dat op gegeven moment in opstand kwam en zei dat we leiderschap niet langer konden negeren. Ik was bevooroordeeld. Inmiddels is wel duidelijk dat er verschillende niveaus zijn van leiderschap en dat bazen van uitmuntende bedrijven het hoogste niveau van leiderschap vertonen.”
Is het zo dat een leider niet naar het vijfde niveau kan voordat hij de andere vier niveaus heeft doorlopen?
“Ja. Alle niveau 5-leiders die wij hebben gezien, vertonen ook de eigenschappen van de andere niveaus. Het zijn bestuursvoorzitters die volhardend zijn, hindernissen overwinnen, toegewijde mensen aantrekken en stimuleren. Zij spelen een sleutelrol in het sturen van bedrijven tijdens cruciale perioden in hun geschiedenis. Dat is volgens mij een goede definitie van leiderschap. Toch kun je over al deze eigenschappen beschikken en nog steeds geen niveau 5-leider zijn.”
Zal er ander leiderschap nodig zijn in de 21ste eeuw?
“Ja. Vergelijk het met de verschillende hoogtes van de Mount Everest. In de 21ste eeuw zullen we allemaal boven op de berg zitten waar de lucht dunner is. Er komen plotseling stormen op die levens kosten. De onvoorspelbaarheid neemt toe. Wat heb je nodig om boven op de berg te overleven? Dat is een onderzoek waar ik nu mee bezig ben. Het gaat ons weer zes jaar kosten, maar het gaat wel lukken.”
U heeft uitsluitend Amerikaanse bedrijven onderzocht. Gelden uw bevindingen ook voor Europa of Azië?
“Ik zou niet weten waarom het in Europa of Azië anders zou zijn. Maar daar heb ik uiteraard geen wetenschappelijk bewijs voor.”
U stelt dat bureaucratie een gebrek aan discipline en incompetentie compenseert. De meerderheid van bedrijven is zeer bureaucratisch.
“Als je de juiste mensen hebt, heb je geen bureaucratie nodig. Je hebt een gemeenschappelijk kader nodig, meer niet. Het is als in het verkeer. Wij hebben veel vrijheid in het gebruik van de openbare weg. Je kunt in je auto stappen en overal naartoe rijden. Het systeem functioneert. Waarom? Omdat je een gemeenschappelijk kader hebt. Groen betekent rijden. Rood betekent stoppen. Als iemand zich er niet aan houdt, wordt zijn rijbewijs ingetrokken. Er gaat niemand bij je in de auto zitten om ervoor te zorgen dat je de juiste dingen doet. Zo zou een bedrijf ook moeten kunnen functioneren. Zolang de juiste mensen de regels van het verkeer respecteren, krijgen ze veel vrijheid. Bureaucratie betekent dat er iemand bij je in de auto zit die je om toestemming moet vragen als je linksaf wilt.”
Hanteert u een onderscheid tussen leiderschap en management?
“Ja. Goed management is niveau 3, leiderschap is niveau 4 en 5 (zie kader, red.). Daar wil ik trouwens nog wat over zeggen: er is een destructieve trend gaande rond management. Dat wordt naar beneden gehaald. Terwijl je nooit een goede niveau 5-leider kan worden als je management niet beheerst.”
Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor managers in de 21ste eeuw?
“De belangrijkste obsessie van elke manager moet zijn: de juiste mensen binnenhalen. Daar moet je de helft van je tijd aan besteden. Zo moeilijk is het niet. Als ik jou vraag welke vier mensen je mee zou nemen als je zonder geld in Tibet werd gedropt, kun je mij ongetwijfeld vier namen noemen. Waarom? Omdat jij ze kent. Zo werkt het ook in het bedrijfsleven. Uiteraard kun je beoordelingsfouten maken maar dan corrigeer je de fout door diegene te verwijderen. “Een andere belangrijke vraag die managers moeten beantwoorden is of ze genoeg om hun werk en bedrijf geven om een niveau 5-leider te worden.”
En anders? Ontslag nemen?
“Ja. Het leven is te kort. Behalve als je boeddhist bent, heb je maar één leven. Het klinkt wellicht Amerikaans maar als je slechts één leven hebt waarom zou je dan je creativiteit gebruiken voor iets waar je niets om geeft? Je kunt niets uitzonderlijks ondernemen als je er niet zeer gepassioneerd over bent.”
Wanneer mag een bedrijf zich excellent noemen?
“Het gaat vooral om het produceren van geweldige resultaten. Bij bedrijven gaat het dan om economische resultaten. Je bent nou eenmaal geen excellent bedrijf als je geen goede resultaten boekt. Hoe fantastisch je medewerkers of intenties ook zijn.”
Het gaat alleen om financiële resultaten?
“Als je een bedrijf runt, ja. Als je een orkest leidt, zijn het muzikale resultaten. Als je geen fantastische muziek speelt, ben je geen uitzonderlijk orkest. Hetzelfde geldt voor universiteiten en hun opleidingsresultaten. Het gaat altijd om het resultaat. Als je hoofd bent van de politie gaat het om het verminderen van misdaad. Resultaten, resultaten, resultaten. “De vraag is of je van goede resultaten excellente resultaten kan maken. Behalve economische resultaten gaat het bij uitmuntende bedrijven nog om hele andere zaken die de financiële resultaten overstijgen. Wat is je invloed op de wereld? Het gaat erom dat je invloed als bedrijf dermate onderscheidend is, dat het nauwelijks mogelijk is de wereld zonder jou voor te stellen. Dat je een gat achterlaat dat moeilijk gevuld kan worden. Zoals Walt Disney met Disneyworld heeft gedaan. “Een andere belangrijke factor is waardering. Hoge waardering van degenen die weten waar het over gaat. Heeft de concurrentie bijvoorbeeld veel waardering voor jouw bedrijf of jouw medewerkers? En het gaat om houdbaarheid van het bedrijf. Kan een bedrijf zijn resultaten vasthouden over langere tijd?”
Enron en Ahold hebben ook een onderscheidende invloed op de wereld. Maakt u nog onderscheid tussen een positieve of negatieve invloed?
“Ten eerste kwalificeer ik Enron niet als uitmuntend bedrijf. Om uitmuntend te zijn heb je excellente resultaten nodig, hoge waardering en duurzaamheid. Daar voldeed Enron niet aan. Het gaat om kernwaarden waar het bedrijf zich in goede en slechte tijden aan dient te houden. Ten tweede zijn er natuurlijk bedrijven die ik persoonlijk niet erg waardeer vanwege hun normen en waarden. Maar als wetenschapper bepaal ik niet of een invloed goed of slecht is. Ik ga niet mijn normen en waarden opdringen aan de wereld. Dat zou erg arrogant zijn. “Beethoven’s invloed werd toentertijd ook als negatief gezien omdat zijn muziek te radicaal zou zijn. Het is daarom ook erg moeilijk om huidige ceo’s en bedrijven te beoordelen. De geschiedenis zal uitwijzen wie excellent is geweest.”
U heeft wel zelf alvast een lijst samengesteld met de tien meest geweldige ceo’s aller tijden.
“Ja, maar dat zijn allemaal ceo’s die al tien jaar niet meer in functie zijn. Je hebt tijd nodig om iemand te kunnen beoordelen. Of Jack Welch inderdaad zo’n fantastische ceo was blijkt pas uit hoe zijn opvolger het zal doen.”
U vindt nederigheid een belangrijke eigenschap voor leiders. Toch zijn de meeste bestuursvoorzitter niet nederig.
“Inderdaad. En daarom maken de meeste bestuursvoorzitters ook geen uitzonderlijke bedrijven van goede bedrijven. Wij vonden slechts elf excellente bedrijven van de Fortune 500 lijst. “Laat ik nog één ding erg duidelijk maken. Niveau 5-leiders zijn geen aardige leiders, ze zijn juist zeer beangstigend. Onze grootste niveau 5 president van Amerika is Abraham Lincoln. Hij was zo wilskrachtig dat de natie intact moest blijven dat hij daar tijdens de Burgeroorlog 600 000 Amerikanen voor opofferde. 600 000!”
Het doel heiligt alle middelen?
“Binnen de context van je waarden, ja. Niveau 5-leiders hebben het meestal bij het juiste einde. Dat leert de geschiedenis.”
Hoe worden we excellent?
Volgens Jim Collins zijn deze factoren verantwoordelijk voor uitmuntende bedrijven:
1 > Niveau 5 leiderschap. Niveau 1: een zeer capabel individu dat bijdrage levert door talent, kennis en vaardigheden. Niveau 2: een teamlid dat bijdraagt aan het behalen van groepsdoelstellingen en efficiënt met anderen samenwerkt. Niveau 3: een competente manager die mensen en middelen efficiënt organiseert zodat de vastgestelde doelen efficiënt en effectief worden gehaald. Niveau 4: een effectieve leider die betrokkenheid bij en het nastreven van een duidelijke en meeslepende visie stimuleert. Een niveau 5-leider bouwt aan duurzame excellentie door een paradoxale combinatie van wilskracht en nederigheid.
2 > Eerst wie, dan wat. Collins gebruikt de metafoor van een bus. Het is het meest belangrijk om eerst de juiste mensen op de juiste plaatsen aan boord te krijgen en de verkeerde mensen eruit te gooien. Dan pas wordt de richting en strategie bepaald.
3 > Cultuur van discipline. Met gedisciplineerde mensen en werkwijzen heb je geen bureaucratie en hiërarchie meer nodig, denkt Collins. Ondernemerschap gecombineerd met een cultuur van discipline is het magische mengsel voor geweldige prestaties.
4 > De harde feiten onder ogen zien, zonder het vertrouwen te verliezen.
5 > Het egelconcept. Vrij naar de Griekse dichter Archilochus, die in een van zijn fabels schrijft: “De vos weet veel dingen, maar de egel weet één groot ding.” Dat ene grote ding – ‘inzicht in waar je de beste in kunt zijn’ – valt volgens Collins uiteen in drie deelvragen: waarmee kunnen we als bedrijf de beste in de wereld worden, over welke activiteiten zijn we het meest gepassioneerd en waarmee kunnen we geld verdienen.
6 > Technologie is nooit een cruciale factor voor succes, maar wordt wel verstandig en vernieuwend toegepast.
7 > Het vliegwiel. Succes kom niet na een changemanagementprogramma of een plotselinge revolutie. Er ligt altijd een jarenlange voorbereiding aan ten grondslag. Het proces lijkt op een gigantisch vliegwiel dat zich traag in beweging zet voordat het echt gaat draaien.
8 > De kern bewaken en vooruitgang stimuleren. De kernwaarden van een bedrijf – waar staan wij voor – moeten worden bewaakt en in stand worden gehouden. De manier waarop gewerkt wordt moet daarentegen steeds worden aangepast aan veranderende omstandigheden.
CV Jim Collins
1958 > geboren in Aurora, Colorado 1976 > bs mathematical science, Stanford University 1983 > mba Stanford University 1983 > product manager Hewlett-Packard 1988 > docent Stanford University Graduate School of Business 1992 > publicatie Beyond entrepreneurship 1994 > Built to last, met Jerry Porras 1996 > oprichting managementonderzoekscentrum in Boulder, Colorado 2001 > Good to great Jim Collins is getrouwd en heeft geen kinderen. Eerder in deze serie: Stephen Covey, Manfred Kets de Vries, Warren Bennis, Charles Handy, John Kotter, Rosabeth Moss Kanter, Ram Charan, Henry Mintzberg en Lynda Gratton
