Wat was er nog van de familiewaarden van Philips over toen u in 1990 aantrad als president-commissaris?
‘Het waren de resten van een familiebedrijf, wat vooral in stand werd gehouden doordat Frits Philips en Henk van Riemsdijk (laatste aangetrouwde familielid, red.) er nog waren. Ze bezaten geen aandelen, maar ze waren er nog aanwezig en hielden op die manier de oorspronkelijke familiesfeer in het bedrijf levend. Je merkte dat het bedrijf op de medewerkers gericht was.’
Hoe heeft u dat vastgehouden als topman?
‘Natuurlijk is het lastig om dat vast te houden naarmate een bedrijf groeit. Ik moest snel beslissingen nemen en op de centen passen. Waarden die bij een familiebedrijf horen, komen dan gauw in het geding. Het was voor mij als topman een uitdaging om toch die ondernemersgeest vast te houden. Ik probeerde managers zoveel mogelijk ruimte te geven om hun eigen manier van leidinggeven te ontwikkelen, Ik wilde voor alle medewerkers een sfeer behouden waarin ze zich geen nummer zouden voelen.’
U leidde begin jaren 90 Operatie Centurion, waarbij u 45.000 mensen moest ontslaan om een faillissement af te wenden. Staat dat niet haaks op die werkwijze?
‘Integendeel. Doordat ik juist altijd openlijk naar medewerkers communiceerde over de toestand van het bedrijf, begrepen veel mensen dat ik niet anders kon. Het was óf zoveel mensen ontslaan óf failliet gaan. Het was een noodtoestand, daar was veel begrip voor. Er was geen tijd om commissies te benoemen om dit in goede banen te leiden. Het was een kwestie van maanden dus we moesten snel schakelen.’
Hielp het dat u binnen Philips opgeklommen was? U begon 39 jaar daarvoor op de administratieve afdeling
‘Mensen wist dat ik hart voor de zaak had en kenden mijn werkwijze. Ik hou zaken graag eenvoudig, breng ze terug tot de kern en ik vertel geen sprookjes. Als er een manager van buitenaf deze actie had moeten doorvoeren, was er mogelijk anders op gereageerd.’
Dat is een van de kritiekpunten die u uit in uw boek. Managers van buitenaf zouden het bedrijf niet goed genoeg kennen en daardoor slechte keuzes hebben gemaakt
‘Laat ik een ding vooropstellen: ik ben in theorie niet tegen managers van buitenaf. Als voordeel geldt dat ze een frisse kijk hebben op zaken, geen verleden met zich meedragen. Waar het bij Philips misging, was dat de balans tussen bestuurders van buitenaf en mensen van binnen het bedrijf scheef liep, in zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen.’
‘Zelf ben ik commissaris geweest bij Shell en ING, ik was altijd blij met collega- commissarissen die uit die bedrijven voortkwamen. Zij wisten waar het om ging, kenden de details. Buitenstaanders zijn eerder geneigd om te oppervlakkige conclusies te trekken, omdat het ze aan voldoende kennis ontbreekt van het bedrijf. Dat is in mijn ogen gebeurd bij Philips.’
Wat is het belangrijkste punt waaruit u dat opmaakt?
‘Topmannen die na mij kwamen lieten te veel de oren hangen naar buitenlandse aandeelhouders. In mijn tijd waren er ook Amerikaanse aandeelhouders, die na Operatie Centurion vonden dat ik allerlei divisies af moest stoten. Ik heb me daar altijd tegen verzet, maar vervolgens heeft het management na mij aan die druk toegegeven. Dat heeft onder andere geleid tot de verkoop van onze divisie halfgeleiders, die voortging onder de naam NXP.’
De aandelen van dat bedrijf zijn nu meer waard dan die van Philips. Hoe kan het dat er toch gezwicht is voor die aandeelhouders?
‘Dat heeft te maken met de geleidelijke verschuiving naar het Angelsaksische economische model. Eerder werd er in Nederland en continentaal Europa veel gehandeld vanuit het Rijnlandmodel, waarbij rekening werd gehouden met allen die belang hadden bij het bedrijf. Aandeelhouders, werknemers, leveranciers: er werd een beslissing genomen die voor iedereen gunstig was, waarbij de lange termijn een belangrijke factor was.’
‘Maar in Amerika en in Engeland kent men een ander model: het aandeelhoudersmodel, waarbij ervan uit wordt gegaan dat aandeelhouders de firma bezitten en dus de dienst uitmaken. Ze kregen oorspronkelijk meer macht om de raad van bestuur in het gareel te houden, maar nu gebruiken ze die macht ook om invloed uit te oefenen op de strategie. In het begin van dit millennium hebben we in Nederland een trend zien ontstaan waarbij buitenlandse aandeelhouders dit model doordrukten voor eigen gewin.’
Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘We hebben het gezien bij ABN Amro en meer recentelijk bij Akzonobel en Unilever. Gelukkig hebben die laatste twee hun poot stijf kunnen houden toen er een vijandige overname dreigde, maar daar hebben ze ook een prijs voor betaald. Akzonobel moest zijn chemiedivisie afstoten, Unilever zijn margarine-divisie.’
Wat had Philips dan moeten doen volgens u toen aandeelhouders vroegen om een afsplitsing van de divisies?
‘Ik begrijp best dat het bedrijf gesaneerd werd, maar het had niet zo ver hoeven gaan. We hadden Philips kunnen ombouwen tot een holding, waarbij divisies niet direct afgestoten hoeven te worden, maar juridisch zelfstandig doorgaan. Dan hadden we NXP niet weg hoeven doen en had Philips veel sterker gestaan. Ook de lichtdivisie hadden we dan kunnen behouden.’
De lichtdivisie werd pas in 2015 afgestoten, terwijl u al in 1996 weg ging. Waarom heeft u deze inzichten in uw boek niet eerder gedeeld?
‘Ik hou niet van commentaar geven op opvolgers, daarom heb ik me lang afzijdig gehouden. Maar inmiddels ben ik bijna 20 jaar weg en heb ik voldoende afstand genomen van het bedrijf om er iets over te kunnen zeggen. Naarmate steeds meer mensen me vroegen om mijn mening, besloot ik dat die van waarde zou kunnen zijn bij de oordeelsvorming over de recente Philips geschiedenis.
Verwacht u dat uw boek iets teweeg gaat brengen binnen de huidige top van Philips?
‘Dat zou erg mooi zijn, maar ik maak mezelf geen illusies. Ik zou al blij zijn als het boek tot nadenken aanzet, dat is voor mij genoeg.’
