‘Maar 1,75 procent? Daar ga ik me niet druk over maken.’ Dat was de reactie van een succesvolle senior executive na de presentatie van twee consultants over het mediagedrag van consumenten. Die kleine 2 procent was in zijn ogen slechts een kleine afwijking in een groot kijkersonderzoek in 2009.
Die afwijking werd veroorzaakt door mensen die niet langer slaafs de programmering van de tv-zenders volgden. Deze kijkers wilden zelf beslissen welk tv-programma ze bekeken en op welk moment. Ze waren ook heel handig in het vinden van de series die ze leuk vonden. Of de shows of films op internet, gratis en zonder reclameboodschappen.
Netflix denk je nu, duh… Maar die manager zag dat destijds helemaal niet. Hij besloot de twee consultants kritisch aan te pakken over hun onderzoeksmethodes. Ook al waarschuwden ze hem nog: ‘Pas op, als deze groep groter wordt, heeft dat wel een enorme impact op je business’. Hij stuurde hen weg.
Kapot analyseren
Geoff Tuff en Steven Goldbach, allebei bestuurder bij het Amerikaanse Deloitte, beschrijven bovenstaand scenario in hun nieuwe boek Provoke. Veel leiders volgen hetzelfde patroon, zeggen ze. Dat leidt ertoe dat ze opkomende trends missen, negeren, kapot analyseren of gedwee volgen wanneer het te laat is. Het kan het einde van hun bedrijf betekenen.
De auteurs vergelijken de complexe wereld van vandaag met een ritje in een achtbaan. Zo’n rit is ineens een stuk moeilijker geworden. Er zitten heel wat onvoorspelbare bochten, hellingen en afdalingen in.
De instinctieve reactie van veel leiders is om af te wachten
Maar hoe ga je daarmee om als leider? Gil je van angst of van plezier in die rollercoaster? Je instinctieve reactie is vaak om af te wachten, na te denken, te onderzoeken en te analyseren. Zeker als je niet zeker weet wat er op je afkomt. Maar dat stationair blijven draaien, is niet goed voor je business in een wereld die snel verandert.
Provoceren maar
Tuff en Goldbach roepen managers op doelbewust dingen te gaan doen. Zelfs wanneer de uitkomst volstrekt onzeker is, kun je namelijk nog altijd je eigen reacties plannen en controleren. Overtuig jezelf, tegen alle natuurlijke instincten in, dat actie ondernemen de enige manier is om een betere toekomst te provoceren.
Zorg dat je er klaar voor bent als zich een trend manifesteert
In actie komen betekent volgens hen dat je je ogen open hebt, wanneer het karretje van de achtbaan naar het hoogste punt wordt getrokken. Het voordeel is dat je de trends eerder en duidelijker ziet dan de rest.
Zodra je op dat hoogste punt bent, moet je gaan provoceren in plaats van afwachten of onderzoeken. Wanneer zich een trend manifesteert – het karretje duikt omlaag – ben je er klaar voor. Dan kun je gebruik maken van al die kinetische energie die daarbij vrijkomt.
Mechanismes die blokkeren
Zet bij vroege signalen van een trend een aantal haalbare stappen voor je bedrijf, zeggen de schrijvers. Ze noemen dat minimally viable moves. Kijk vervolgens welke feedback je uit de markt krijgt en pas aan waar dat nodig is. ‘Provoceren is de enige manier om kennis op te doen over een onzekere situatie’.
Directies die hun buikgevoel volgen hebben last van een fatal flaw
Het lijkt een open deur, maar dat is het in de praktijk meestal niet. Wie wil provoceren, stuit op heel wat mechanismes die de nodige actie blokkeren. Fatal flaws noemen de auteurs dat.
Denk aan het bekende buikgevoel binnen de directie. Of het kiezen voor de mening van een familielid in plaats van voor degelijk marktonderzoek. Of alleen maar openstaan voor informatie die de heersende opvattingen ondersteunt.
Blikveld van je team verruimen
De status quo bias komt je misschien ook bekend voor. Denk aan reacties in je team als ‘hier gaan we de handen bij sales niet voor elkaar krijgen’. Of ‘onze klanten vinden dit niet bij ons merk passen’, ‘onze winkels willen dit niet op voorraad hebben’ of ‘als dit niet werkt, dan winnen onze concurrenten marktaandeel’.
‘Managementteams bespreken helaas nooit wat er kan gebeuren als je een nieuw product níet lanceert. Namelijk het risico dat de concurrentie sneller op de markt is en je daardoor klanten kwijtraakt’, schrijven Tuff en Goldbach.
Je hebt meer afwijkende meningen nodig om de apathie te tackelen
Het goede nieuws is dat er wel degelijk manieren zijn om het blikveld van je team te verruimen. De beste aanpak is het omarmen van diversiteit. Je hebt om de apathie te tackelen meer afwijkende meningen nodig, andere filters voor het verwerken van informatie en een breder zicht op de vroege signalen van trends. Zo krijg je ook meer oplossingen en voorstellen om ervan te profiteren.
Vijf principes om als leider te provoceren
Tuff en Goldbach onderscheiden in hun boek vijf principes om als leider te kunnen provoceren in onzekere tijden:
#1. Visualiseer waar het karretje staat op de achtbaan. Hoe hoog moet het nog klimmen? Wanneer duikt het naar beneden? Scenarioplanning kan hierbij helpen. Zet op basis hiervan een koers uit en pas die aan als dat nodig is.
#2. Zorg dat je organisatie klaar is voor deze kansen en stuur er ook op. Creëer awareness voor de vroege signalen van opkomende trends. Denk erover na hoe je de eventuele gevolgen voor je bedrijf zelf kunt beïnvloeden en wat je hiervoor nodig hebt.
#3. Investeer in het testen van producten, diensten of andere zaken. Met een test kun je exclusieve data of feedback voor jezelf verzamelen. Doe deze test op de markt (intern of extern) en peil de reacties. Stuur bij of pas aan om er meer uit te halen.
#4. Pas je businessmodel aan. Doe dit zo snel mogelijk om meer voordeel ten opzichte van je concurrenten te creëren.
#5. Activeer je netwerk of ecosysteem om een domino-effect te creëren. Op die manier kun je er wellicht ook voor zorgen dat het eventuele resultaat in jouw voordeel uitpakt.
Word een zeiler
De grootste uitdaging is volgens de twee schrijvers om als leider bij elke stap die je doet je natuurlijke neiging om meer onderzoek te willen doen, in te tomen. Leer van het moment en ga als leider niet uit van aannames uit het verleden, is hun advies.
Ze vergelijken de beste leider-provocateur met een zeiler: ‘Je kent het weerbericht wel als je vertrekt, maar je bent op het water toch constant bezig met de wind, de golven en de stroming. Je moet de zeilen immers aanpassen en de koers daarop bijstellen.’
