In het voorjaar van 1985 nam het bestuur van Apple het besluit medeoprichter Steve Jobs buitenspel te zetten. Apple worstelde het volgende decennium en verloor een groot deel van zijn marktaandeel en dominantie in de pc-industrie. Toen het in 1996 bijna instortte, keerde Jobs terug om de regie weer terug te nemen over het bedrijf dat hij had opgericht. Door een reeks briljante veranderingen en innovaties hielp Jobs bij het heroriënteren en herbouwen van Apple, dat uiteindelijk een van de grootste en machtigste bedrijven ter wereld werd.
De stap van Apple om zijn oude leider weer in de armen te sluiten is niet uniek. Er zijn veel voorbeelden van andere grote en spraakmakende bedrijven die in tijden van nood aanklopten bij voormalig CEO’s. Zo lieten Google, Twitter, Starbucks, Procter & Gamble en Bloomberg allemaal vroegere leiders terugkeren. Tot nu toe was er weinig bekend over de effecten van de terugkeer van de verloren zonen en dochters.
Om inzicht te krijgen op het effect van het terughalen van een voormalig topman of -vrouw, verzamelden en analyseerden Amerikaanse onderzoekers de prestaties van 167 zogenaamde boemerang-CEO’s van bedrijven met een notering aan de Amerikaanse S&P 1500-index tussen 1992 tot 2017. Vervolgens zijn hun ambtstermijnen vergeleken met die van meer dan zesduizend andere (niet-boemerang) CEO’s in dezelfde periode. MIT Sloan Management Review publiceerde de resultaten. Dit vergelijkende onderzoek bracht enkele niet voor de hand liggende inzichten aan het licht voor leiders van grote en kleine organisaties.
Het mogelijke voordeel
Bedrijven wenden zich in tijden van crisis soms tot voormalige CEO’s. Dit betekent meestal dat hun opvolgers in de problemen zijn gekomen en ontslag hebben genomen of zijn ontslagen. Een van de beste argumenten om een voormalig CEO terug te halen, is dat hij of zij bekend is met de organisatie en over bewezen kwaliteiten beschikt. Dat weegt zwaar voor werknemers en investeerders die op zoek zijn naar de zekerheid dat een bedrijf weer rechtgetrokken wordt.
Bedrijven kiezen ook voor de terugkeer van voormalig CEO’s als ze een leider willen die direct aan de slag kan. De meeste nieuwe CEO’s moeten immers een eerste leerperiode doorlopen en vertrouwd raken met alle operationele nuances van het nieuwe bedrijf. Zelfs voor een ervaren manager kost het tijd om de kennis en vaardigheden op te doen die specifiek zijn voor de CEO-rol in een bepaald bedrijf. Voor de ex-topman of -vrouw kan een groot deel van deze leerperiode worden ingekort of zelfs overgeslagen.
Steve Jobs keerde zo dus terug bij Apple. Een andere bekende en zeer succesvolle boemerang-CEO is Howard Schultz. Hij keerde, na een onderbreking van acht jaar, terug naar Starbucks. Op het moment dat de aandelenkoers van het bedrijf zwaar te lijden had. Zijn opvolgers streefden naar snelle groei en hadden een reeks veranderingen doorgevoerd – zoals de introductie van automatische espressomachines en meer ‘sterielere’ winkelontwerpen die de Starbucks-ervaring van hogere kwaliteit en meer klasse aantasten. Door opnieuw te focussen op de kernprincipes van het bedrijf die het premiummerk oorspronkelijk succesvol hadden gemaakt, hielp Schultz klanten en werknemers weer verliefd worden op Starbucks, waardoor de aandelenkoers tijdens zijn tweede ambtsperiode meer dan verdrievoudigde.
De waarschijnlijke keerzijde
Hoewel deze spraakmakende voorbeelden veel aandacht trekken van media en bedrijven, suggereert de analyse van de Amerikaanse onderzoekers dat deze succesverhalen eerder uitzondering dan regel zijn. De verschillen in het onderzoek waren opvallend: teruggekeerde CEO’s presteerden aanzienlijk slechter dan andere CEO’s. Gemiddeld waren de jaarlijkse aandelenprestaties van bedrijven onder leiding van boemerang-CEO’s 10,1 procent lager dan tijdens hun eerste termijn. Ook presteerden ze significant minder vergeleken met andere (niet-boemerang) CEO’s die werden aangenomen in tijden van crisis.
Boemerang-CEO’s zijn zelden succesvol
Waarom zijn boemerang-CEO’s zelden succesvol? Ten eerste herkennen veel terugkerende CEO’s het bedrijf nauwelijks terug. De zakelijke omstandigheden zijn volledig anders ten opzichte van hun eerste periode als CEO. Tussen het moment van vertrek en terugkeer treden onvermijdelijk veranderingen op in de voorkeuren van de consument, concurrenten, leveranciers, demografie of de gehele economie.
Deze veranderingen zijn vooral uitgesproken en problematisch in dynamische en snel veranderende industrieën – waarin boemerang-CEO’s volgens de onderzoeksgegevens veel slechter presteerden – aangezien de waarde van de opgebouwde ervaring van de teruggekeerde leider veel sneller afneemt. Hoewel sommige leidinggevenden zich misschien aan deze nieuwe uitdagingen kunnen aanpassen, concluderen de onderzoekers dat de meeste dat niet doen.
Wat zijn belangrijke lessen uit deze bevindingen? De onderzoekers raden een aantal richtlijnen aan voor organisaties die overwegen om een voormalig leider terug te halen:
#1 Kijk vooruit, niet achteruit
In tijden van crisis kan het verleidelijk zijn om terug te keren naar een vroegere held die het bedrijf ooit groot heeft gemaakt en die het hopelijk nog een keer kan doen. Dit besluit kan je bedrijf uiteindelijk terug in de tijd werpen in plaats van vooruit. Uit onderzoek naar CEO’s blijkt keer op keer dat ze een relatief vaststaand paradigma hebben van hoe hun industrieën werken, welke opties haalbaar zijn en hoe een organisatie moet worden geleid.
Zelfs als terugkerende CEO’s zich kunnen aanpassen aan de nieuwe omgeving, zijn sommigen nog steeds niet bereid om te veranderen
Zelfs als CEO’s zich kunnen aanpassen aan de nieuwe omgeving van het bedrijf, zijn sommigen misschien nog steeds niet bereid om te veranderen. Velen blijven ervan overtuigd dat, aangezien hun aanvankelijke visie het bedrijf tot eerder succes heeft geleid, dit de weg naar toekomstig succes zou moeten bieden.
Doen wat hij deed
Na drie jaar afstand te hebben gedaan van de functie van CEO, keerde Michael Dell bijvoorbeeld terug om het gelijknamige bedrijf te leiden in 2007. Omdat hij niet bereid was de noodzakelijke veranderingen aan te brengen in visie, strategie en operaties, bleef Dell doen, wat het altijd al deed. Zelfs toen het niet langer werkte voor zijn bedrijf. Uiteindelijk haalde hij zijn bedrijf van de beurs, nadat de aandelen met nog eens 40 procent daalden.
De onderzoekers stellen dat boemerang-CEO’s niet in staat of niet bereid zijn om de nodige strategische veranderingen door te voeren wanneer ze terugkeren om de bedrijven die ze hebben opgericht te leiden. Het onverwachte resultaat is dat ze het bedrijf vaak pijn doen in plaats van helpen.
#2 Plan de opvolging zorgvuldig
Het terughalen van een leider kan een aanwijzing zijn voor falend bestuur: de planning van het opvolgingstraject van de CEO is mislukt. Wanneer bedrijven simpelweg niet genoeg tijd hebben besteed en nagedacht over wie de volgende CEO moet worden, wenden velen zich al snel tot een bekend gezicht.
Dat komt ook omdat bestuurders het zelden bespreekbaar maken als zaken niet goed lopen. Waarom zou je het risico lopen een zittende CEO te beledigen of te ondermijnen? Waarom zou je kostbare tijd besteden aan bestuursvergaderingen om een situatie te bespreken die enkele jaren kan duren? Maar als het bedrijf in een crisis verkeert en het tijd is om de CEO te ontslaan, is het vaak te laat om te praten over een soepele overgang naar een nieuwe leidinggevende.
Om opvolging goed te organiseren moet de focus minder gericht zijn op de CEO
Om de opvolging goed te organiseren, zouden bedrijfsleiders breder moeten denken over het omringende executive team. De focus ligt echter meestal op de CEO. En dat is een gemiste kans. Met de juiste aandacht vergroot je de kans dat de opvolger uit het eigen bedrijf komt. Uit onderzoek blijkt dat het delen van verantwoordelijkheden met teamleden in alle aspecten van het bedrijf en hen te helpen bij het ontwikkelen van de brede reeks vaardigheden die ze nodig hebben in de topfunctie, ervoor zorgt dat het bedrijf altijd iemand heeft die het kan overnemen.
#3 Wees vooral voorzichtig met het terughalen van een oprichter
Het zijn vaak oprichters die als verloren zoon of dochter worden teruggehaald om een bedrijf in zwaar weer op koers te krijgen. Terwijl oprichters slechts 4 procent van de totale CEO-steekproef uitmaakten, waren zij goed voor 44 procent van de herbenoemingen van CEO’s.
In enkele gevallen presteerden deze oprichters bijzonder goed. Maar zij vormen eerder een uitzondering. De meeste terugkerende oprichters presteerden bijzonder slecht, concluderen de onderzoekers op basis van hun gegevens. Hoewel oprichters over de ondernemersvaardigheden beschikken die nodig zijn om een nieuwe onderneming te leiden, missen ze vaak de administratieve vaardigheden die nodig zijn om de uitdagingen aan te gaan die gepaard gaan met een grotere, complexere organisatie. Dit geldt vooral als het bedrijf in een crisis verkeert of een ommekeer nodig heeft, wat een hele andere managementcapaciteiten vereist dan het opzetten van een nieuwe onderneming.
De eerste termijn als CEO van Chipotle-oprichter Steve Ells werd bijvoorbeeld gekenmerkt door snelle groei en succes. Toen hij echter in 2016 terugkeerde om het bedrijf te leiden, kreeg het te maken met een reeks voedselveiligheidsschandalen, een toestroom van nieuwe concurrenten en een afnemend klantenbestand. Deze omstandigheden bleken niet geschikt voor Ells’ vaardigheden. Hij gaf de functie van CEO een jaar later op, erkennend dat er verbeteringen nodig waren die hij niet kon overzien. De ironie is dat de oprichters van bedrijven vaak terugkeren om vooruitgang te stimuleren, maar juist hun behoud ervan kan dit belemmeren.
Denk twee keer na
Bedrijven moeten twee keer nadenken voordat ze een vroegere leider terughalen om de organisatie te stabiliseren. Hoewel het een logische keuze lijkt een voormalig leider met bewezen kwaliteiten terug te halen suggereert het onderzoek dat de kans groot is dat het in de praktijk anders uitpakt.
Hetzelfde advies geldt voor CEO’s die overwegen een comeback te maken en terug te keren naar een voormalig bedrijf. Het is moeilijk om voor altijd aan de top te blijven. De beste keuze is misschien om de fakkel door te geven aan iemand anders in plaats van het risico te lopen je zuurverdiende erfenis te beschadigen. Hoewel CEO’s altijd de sleutel zijn geweest tot het succes van een bedrijf, en dat zullen blijven, zullen degenen die terugkomen de organisatie eerder kwaad doen dan vooruit helpen.
