Geen producten in je winkelwagen.
Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op 9 maart 2022 en bijgewerkt met nieuwe informatie.
Vastberaden greep Angelique Schouten zich vast aan de balie. ‘Please get out of the line’, zei de medewerker. Maar uit de rij stappen was geen optie.
Schouten stond op het punt de Britse vergunning voor bankenplatform Ohpen aan te vragen. Alles was geregeld. Er was 1,2 miljoen pond overgemaakt naar de bankrekening, zoals aangegeven in het businessplan. Daar gingen alleen nog de transactiekosten vanaf. 6,50 pond kwam Schouten tekort. Ze voldeed niet aan de criteria voor de vergunningsaanvraag bij de toezichthouder.
‘You have to wire the money and that will take days’, zei de medewerker droogjes. Ohpen kon niet livegaan met de eerste Britse klant. Een miljoenendeal stond op het spel.
Country manager is manusje van alles
De anekdote laat zien hoe intens het leven van een country manager kan zijn. ‘Je bent iets aan het bouwen. Dan ben je doordeweeks alleen maar daarmee bezig. En dan ook vaak nog een dag in het weekend’, aldus Schouten.
Landenmanagers zijn er in verschillende smaken. Je kunt voor een multinational als Unilever of Heineken aan de slag in het buitenland. Alles is er al: een kantoor, medewerkers, een hr-afdeling, klanten. En het hoofdkantoor neemt beleidsbeslissingen.
Of je zet voor een startup of scaleup een stap over de grens en bouwt vanaf nul iets op. Dat deed Schouten in 2016 voor bankenplatform Ohpen in het Verenigd Koninkrijk. Ze ging erheen met een koffer, creditcard en een flinke dosis doorzettingsvermogen.
Lees ook: Zo vond Angelique Schouten in Londen versterking voor cloudplatform Ohpen
‘Je bent het Zwitserse zakmes van de organisatie’, zegt Schouten. ‘Ik moest strategisch denken, maar ook operationeel. En alles draait om executiekracht. Het is ondernemen. En dat is niet voor iedereen.’
Dat herkent Karin van der Gragt, die uitzendbureau YoungCapital in 2015 naar Duitsland bracht. ‘Je bent een soort manusje van alles. Je moet van alles een beetje weten: commercie, financiën, techniek, een stuk people management.’
Bouwen van een team
Van der Gragt noemt het opzetten van een nieuw kantoor ‘pionieren’. Dat vergt vastberadenheid, maar ook geduld. Tegenslagen zijn namelijk onvermijdelijk. Groeien gaat met pieken en dalen.
‘Je bent jezelf helemaal opnieuw aan het uitvinden. Je neemt dan wel een businessmodel mee vanuit Nederland, maar dat kun je niet zo uitrollen in een nieuw land. Je moet eerst de gouden regels van het zakendoen herkennen.’
Om te slagen is het aannemen van de juiste mensen op de juiste positie cruciaal, zegt Van der Gragt. ‘In het begin heb ik snel concessies gedaan bij het samenstellen van het team. Daar heb ik van geleerd. Een cultuur, een eerste fundament, kun je maar een keer neerzetten.’
Is het kernteam compleet, dan kun je daaromheen verder groeien. Daarbij verandert de rol van de country manager met elke nieuwe medewerker. De taken van het ‘Zwitsers zakmes’ worden opgedeeld. ‘Je verzamelt mensen om je heen die beter zijn in bepaalde zaken dan jij. Je bouwt een complementair team.’
Teambuilding als country manager
Van der Gragt keek daarbij verder dan de zakelijke kant. ‘Ik heb een gouden regel: never eat alone.’ Ze ging vaak lunchen met het team om de mensen beter te leren kennen op een informele manier. ‘Anders ben je alleen maar gefocust op het laten groeien van de business, terwijl er zoveel meer is.’
Ook Schouten deed in het Londense kantoor van Ohpen aan teambuilding. Ze bedacht een ritueel om nieuwe werknemers te verwelkomen.
We pakten die culturele verschillen en maakten er iets leuks van
Een recruiter sprak op de eerste werkdag af om met de collega te ontbijten. Daarna gingen ze rond 9 uur naar kantoor, waar het personeel een erehaag vormde bij de ingang. Ondertussen werd keihard Welcome to the Jungle van Guns ’N Roses gedraaid. Schouten: ‘Dat was voor ons een psychologische en visuele bevestiging van dat we een bedrijf aan het bouwen waren.’
Ook was er een fooienpot voor gin-tonics. Elke keer als een Britse collega sorry zei terwijl het niet nodig was, ging er 1 pond in de pot. Als Nederlanders Nederlands spraken in het bijzijn van Engelsen moesten ze ook een donatie doen. ‘We pakten die culturele verschillen en maakten er iets leuks van’, aldus Schouten.
Lessen van country managers:
- Kies de juiste mensen voor de kernrollen en doe daar geen concessies in. Je bent zo goed als dat je team is.
- Bouw een team met lokale mensen en vind de balans tussen de cultuur van het land en de bedrijfscultuur.
- Leer de werknemers ook kennen buiten het werk om en betrek zeker in de beginfase iedereen bij beslissingen.
- Tegenslagen zijn onvermijdelijk. Wees geduldig, maar vastberaden. En blijf altijd gefocust op het langetermijndoel.
- Investeer in de relatie met het hoofdkantoor. Leg van tevoren afspraken vast over bijvoorbeeld IT, HR en legal & compliance.
Balans vinden tussen de culturen
Die culturele verschillen bleken voor Van der Gragt een uitdaging. Ze moest een balans vinden tussen de Duitse volksaard en de bedrijfscultuur van YoungCapital. Duitsers zijn vrij risicomijdend, terwijl Nederlanders opportunistischer zijn. Van der Gragt wilde het beste van beide culturen samenbrengen op het kantoor in Keulen.
Lees ook: Hoe meet Karin van der Gragt (growth director YoungCapital) succes?
Daarbij zette ze af en toe de gezonde Hollandse bluf in. Bij gesprekken met de eerste potentiële klanten vertelde ze dat ze op kantoor twintig man had zitten, terwijl er nog maar vijf werknemers waren. Tot verbazing van de Duitsers in haar team.
‘Die zeiden: waarom zeg je dat? Het is niet waar. Maar als je als klein bedrijf precies verkoopt wat je hebt, gaan klanten niet met je in zee. Zeker niet in Duitsland. Soms moet je dingen iets mooier maken dan ze zijn. Maar natuurlijk wel altijd leveren wat je belooft.’
Lokale mensen aannemen heel belangrijk
Een ding weet Van de Gragt in elk geval zeker: met alleen Nederlanders op het Duitse kantoor was het niet gelukt. Alleen al vanwege de taal. ‘Iemand moet de taal spreken om verbinding met de klant te krijgen. Anders blijf je een Nederlands bedrijf dat zakendoet in Duitsland. Ik geloof dat je er echt een Duits bedrijf van moet maken’, aldus Van der Gragt.
Lees ook: Deze 5 strategieën brengen Picnic en Coolblue succes in Duitsland
Dat is ook de ervaring van Olivier Koelemij. Hij zette in 2015 een kantoor op in Los Angeles voor het digitale productiehuis MediaMonks. Denken dat je dezelfde taal spreekt en dezelfde films kijkt, is niet voldoende om in Hollywood het verschil te maken.
‘Je moet lokaal relevant zijn. Dat zit ‘m vaak in de nuances’, zegt Koelemij. Talent uit de regio aannemen is daarbij doorslaggevend.
Vrijheid om beslissingen te nemen
Koelemij kwam zeven jaar geleden aan in Los Angeles met alleen een koffer. Als country manager moet je volgens hem verandering durven omarmen. ‘Als je jezelf onderdompelt in een nieuwe omgeving kun je jezelf razendsnel ontwikkelen. Het is een soort snelkookpan.’
Zijn eerste taak was het vinden van een kantoor. Hij vond een pand vlak bij het strand. ‘Wij wilden het net even anders doen.’
Lees ook: Olivier Koelemij: ‘In Los Angeles moet je pitch extra sterk zijn’
Opdracht twee was het binnenhalen van omzet. Koelemij koos ervoor om klanten te benaderen die in andere landen al zakendeden met MediaMonks. Dat pakte goed uit. Er kwam snel geld in het laatje, waardoor hij op de kaart stond bij het ‘moederbedrijf’. ‘We waren geen kleine speler in een groter geheel. Dat geeft je bewegingsruimte.’
Koelemij kreeg de vrijheid om het team samen te stellen dat hij wilde. ‘In overleg, maar de keuzes waren aan mij.’ Veel afspraken zijn niet op papier gezet voordat hij naar de Amerikaanse westkust toog. ‘Het ging op basis van vertrouwen. Dat is een beetje de cultuur van het bedrijf.’
Afspraken vooraf vastleggen
Dat is iets dat Schouten achteraf anders had willen regelen. Bedrijfsonderdelen zoals de juridische afdeling en IT waren bij Ohpen gecentraliseerd. Dat leverde soms vertraging op.
‘Voor bepaalde zaken was ik afhankelijk van het hoofdkantoor. Als je niet vooraf afspreekt hoeveel tijd je krijgt, dan houden ze ook geen rekening met je. De prioriteiten van een bedrijf als geheel zijn vaak anders dan die in een specifiek land.’
Je moet supervastberaden zijn, dat heb ik daar wel geleerd
Ook Van der Gragt moest soms op haar strepen staan. Ze wilde al snel een juridisch adviseur aannemen, omdat wet- en regelgeving in Duitsland een grote rol speelt. Toen YoungCapital begon in Nederland werd er pas in een veel later stadium gedacht aan juridische ondersteuning.
‘Dan moet je mensen meenemen in waarom je dat wil’, zegt Van der Gragt. ‘Ik vind dat je daarin de ruimte moet krijgen vanuit het hoofdkantoor, om dat te doen waarvan jij denkt dat het succesvol is.’
Gevoel van trots als country manager
Terugkijkend overheerst bij alle drie een gevoel van trots. ‘Het is gewoon een feestje om in een ander land een bedrijf te mogen bouwen’, zegt Van der Gragt.
Wel is het volgens haar zaak om gefocust te blijven. ‘Als country manager kun je geleefd worden. Je moet jezelf continu afvragen: draagt wat ik nu doe bij aan het doel? Je moet volhardend zijn en heel koersvast.’
Koelemij blikt met genoegen terug op de beginperiode in Los Angeles. ‘We hebben een geweldige omgeving neergezet waar talent kan floreren en klanten graag komen’, zegt hij. ‘Mensen hebben zoveel plezier bij ons. Ik heb bij wijze van spreken nog nooit iemand om vijf uur naar huis zien gaan.’
Schouten heeft nog steeds contact met mensen uit de Londense tijd. Ze heeft als aandenken voor elk teamlid een kunstwerk laten maken door Raphaël Hermans, een kleinzoon van cabaretier Toon Hermans. Dat staat prominent in haar thuiskantoor.
En hoe liep het af met de 6,50 pond die ze tekortkwam? Die maakte ze over van haar persoonlijke rekening. Ze bleef net zolang hangen aan de balie tot het geregeld was. ‘Je moet supervastberaden zijn. Dat heb ik daar wel geleerd.’
Lees ook: Nederlands kantoor opzetten voor buitenlandse startup: 9 lessen van mensen die het gedaan
