Toen de Portugese Paulo Rosado in 2001 het softwarebedrijf OutSystems oprichtte, had hij veertig pitches nodig om zijn eerste miljoen euro aan kapitaal op te halen. Het waren geen goede tijden voor nieuwe bedrijven: de dotcombubbel was net geknapt en een maand eerder waren twee vliegtuigen het WTC ingevlogen. In de maanden erop zou de kapitaalmarkt volledig opdrogen.
OutSystems is leverancier van een low-code platform voor applicatieontwikkeling, software dat de ontwikkeling van applicaties versnelt en vereenvoudigt. In de zeventien jaar dat het bedrijf bestaat, is Outsystems uitgegroeid tot een bedrijf met meer dan 1000 medewerkers , 1000+ enterprise klanten en de waarde wordt na een laatste investering van 360 miljoen euro door KKR geschat op meer dan een miljard euro.
Tijdens de groei van het bedrijf heeft Rosado zeven regels opgesteld waar alle medewerkers zich aan moeten houden. ‘Toen we als bedrijf op de grens zaten tussen de 120 en 130 medewerkers werd het nodig om een bedrijfscultuur in te stellen. Dat aantal is belangrijk omdat dat het maximale aantal is van een ‘tribe’: Dat is het maximale aantal mensen dat je persoonlijk kunt kennen. Wordt een bedrijf groter, dan kent niet iedereen elkaar persoonlijk en daarom werd het nodig om een simpele set met regels in te stellen.’ De zeven regels staan in een boekje The Small Book of a few big rules, dat aan iedere nieuwe medewerker wordt gegeven. Vertaald zijn ze:
1. Vraag waarom
2. Los een crisis op als deze nog klein is
3. Stel de status quo ter discussie
4. Wees behulpzaam
5. 80/20, stel prioriteiten
6. Communiceer om begrepen te worden
7. Excelleer.
Hoe ben je op deze punten gekomen?
‘We hebben gekeken naar waar we als bedrijf goed in waren, en wat de cultuur was en op basis daarvan hebben we deze punten samengesteld. Ik wilde zo min mogelijk regels, geen gedoe over kleding. Dat moeten mensen zelf lekker bepalen. Zolang ze hun gezonde verstand gebruiken, kunnen ze dat soort dingen zelf bedenken. De allerbelangrijkste regel is de eerste, mensen moeten naar het waarom durven te vragen.’
Waarom is juist die zo belangrijk?
‘Ik zocht naar een simpel mechanisme om ervoor te zorgen dat de traditionele machtsverhoudingen tussen medewerkers en hun leidinggevenden zou worden omzeild. Er is altijd een asymmetrie die ervoor zorgt dat mensen hun wil kunnen opleggen aan anderen. Door leidinggevenden te dwingen om te kunnen uitleggen wat de reden is dat mensen iets doen, dwing je ze om hun verhaal op orde te hebben.
Als mensen niet weten waarom ze iets doen, hebben ze geen idee of wat ze doen ertoe doet. Door deze regel in te stellen, dwingen we leidinggevenden om niet alleen te communiceren wat er gedaan moet worden, maar de reden dat het belangrijk is. Als een organisatie groeit, raakt veel informatie verloren. Op deze manier voorkom je dat.’
En waarom waren er nog zes andere regels nodig?
‘Die werken met elkaar samen en vullen elkaar aan. De regel dat mensen moeten excelleren gaat bijvoorbeeld goed samen met de 80/20 regel, waarin we zeggen dat mensen prioriteiten moeten stellen. Je moet dus excellent willen zijn, maar je hoeft niet alles te doen.’
Hoe waarborg je deze regels in je organisatie?
‘Wie bij ons wil komen werken, moet eerst een heel strenge selectieprocedure door. Daarin kijken we niet alleen of iemand de beste in zijn vak is, maar ook of diegene binnen het bedrijf past. En binnen ons bedrijf wordt ook veel samengewerkt, ook door mensen die niet bij elkaar in het team zitten. Als mensen niet binnen de cultuur passen, valt dit vrij snel op.
Jullie zijn vrij snel gegroeid van een lokale naar een globale organisatie. Zien jullie wereldwijd nog veel verschillen?
‘Er heerst geen uniforme cultuur binnen het bedrijf. De cultuur bij onze vestiging is anders in Japan, een cultuur die een stuk hiërarchischer is dan in de VS. Maar ze onderscheiden zich wel allemaal als het gaat om cultuur. Ons filiaal in Japan is anders dan de andere bedrijven in Japan vanwege onze regels.’
Wat was het lastigste punt in jullie snelle groei als het om cultuur gaat?
‘Toen we op het punt kwamen dat er 400 mensen in het bedrijf werkten. Dat was het punt dat de managers managers kregen en daar weer managers boven zaten. Toen moesten we echt even extra aandacht aan de regels besteden.’
Zijn deze regels in iedere organisatie toe te passen?
‘Onze regel over de kleine crisis is de eerste regel bij Pixar, maar dat is toeval, hahaha. Vooral de eerste regel is niet zo makkelijk bij elk bedrijf in te voeren. Als CEO moet je er maar net zin in hebben om de hele tijd uit te leggen waarom je iets doet. Dus het past niet bij elke CEO. En als het niet doordringt in het hele bedrijf, dan moet je het niet doen.’
