We zijn hard op weg om onze ouderwetse productie-economie om te vormen naar een moderne kenniseconomie. Maar wat betekent dat eigenlijk in de praktijk?
Het vaststellen van de waarde van een product gebeurd aan de hand van prijs en kwaliteit.
Productiekosten in opkomende economieën zijn nu eenmaal lager dan productiekosten in ontwikkelde economieën, dus daarom richten westerse economieën zich in hun concurrentiestrijd liever op ´kwaliteit´ dan op ´prijs´. Want zelfs als kosten omlaag kunnen, bijvoorbeeld dankzij technologische ontwikkelingen, dan nog is het slechts een kwestie van tijd voordat die technologie ook in lage lonenlanden beschikbaar is, waarmee dat concurrentievoordeel weer verloren gaat.
Zorgvuldig met kennis omgaan
De logische conclusie is dan ook dat de economische toekomst van het westen is gelegen in de kenniseconomie, want meer kennis zorgt voor meer kwaliteit, en op kwaliteit kan de concurrentieslag met opkomende economieën nog worden gewonnen. Dus het ligt voor de hand dat Nederlandse bedrijven zorgvuldig met kennis omgaan, toch?
Helaas blijkt dat in de praktijk echter geenszins het geval te zijn: slechts een klein deel van alle bedrijven houdt zich professioneel bezig met kennismanagement, en binnen de managementliteratuur is 'kennis' een van de minst behandelde onderwerpen. Gezien de potentie die het vakgebied met zich meedraagt, en gezien de noodzaak tot verandering die inherent is aan de transitie naar een kenniseconomie, is dit op z’n minst opmerkelijk te noemen. Een economie waarin ‘kennis’ een van de belangrijkste assets van een bedrijf is vraagt om andere organisatievormen dan een economie die wordt gedomineerd door ‘prijs’. Voor bedrijven die zich bezig houden met de productie van (homogene) goederen is het immers zaak om processen zo strak mogelijk in te richten om maximale efficiency te bereiken, terwijl juist het streven naar minimalistische processen funest is voor de ontwikkeling van kennis. De ontwikkeling van kennis vereist immers de vrijheid om onbekende wegen te bewandelen, juist omdat de kans groot is dat onbekende wegen leiden tot nieuwe inzichten. De vraag die daarom gesteld dient te worden, is wat bedrijven zelf kunnen doen om die omschakeling tot een succes te maken.
Kennismanagement
Kennismanagement beslaat ruwweg drie onderdelen, te weten het vergaren van kennis, het vasthouden van kennis en het delen van kennis. Alleen als bedrijven deze drie onderdelen van kennismanagement beheersen kunnen ze optimaal profiteren van aanwezige kennis, waarmee een duurzaam concurrentievoordeel kan worden behaald. Een belangrijke eerste stap naar een volwaardig kennismanagement-beleid is een inventarisatie van alle kennis die relevant is voor een organisatie. Aan de hand van zo’n inventarisatie kan namelijk worden bepaald op welke manieren een organisatie toegang heeft tot verschillende kennissoorten, en op welke manieren er controle over die kennis kan worden verkregen.
Neem als voorbeeld een bedrijf dat gebruik maakt van logistiek management om de bedrijfsvoering soepel te laten verlopen. Duidelijk is dat logistieke kennis belangrijk is voor deze organisatie, want klaarblijkelijk verloopt de bedrijfsvoering moeizamer naarmate logistieke processen minder goed zijn ingericht. Op welke manier kan dit bedrijf maximaal profiteren van ontwikkelingen op het gebied van logistiek management? En hoe zorgt het bedrijf dat die kennis altijd beschikbaar is, los van de werknemers die er in dienst zijn?
Neem datzelfde voorbeeld nog een keer, maar ga er nu van uit dat het bedrijf alle logistieke processen heeft ge-outsourced. Welke kennis is er nu van belang voor het bedrijf? En hoe moet het bedrijf daarmee omgaan?
Een inventarisatie
Dure consultants zijn gelukkig lang niet altijd nodig om een dergelijke inventarisatie te maken, want de kans is groot dat u zelf het beste weet hoe uw bedrijf werkt. Als belangrijkste ingrediënten voor deze kennis-inventarisaties gelden dan ook het ‘gezonde verstand’ en ‘een kritische houding’. Daarbij is het overigens wel raadzaam om de stelregel te hanteren dat overdaad geen kwaad kan. Het kost immers niets als er een onderwerp op de lijst staat dat er niet thuis hoort, terwijl het missen van een onderwerp grote nadelige gevolgen kan hebben.
Overigens is de kennis van de eigen organisatie niet alleen een groot voordeel bij het maken van een dergelijke inventarisatie; het is ook de grootste bedreiging voor deze inventarisatie. Want zaken die vanzelfsprekend zijn worden nu eenmaal makkelijker over het hoofd gezien dan zaken die juist niet vanzelfsprekend zijn. U doet er daarom ook verstandig aan om bij het maken van een dergelijke inventarisatie een aantal personen in de directe omgeving van uw bedrijf te vragen wat zij zien als de belangrijkste en meest basale kenmerken van uw bedrijf.
Kennis
Ziet u deze punten terug op de lijst die u zelf had opgesteld? Dan bent u waarschijnlijk goed op weg!
De stap die volgt op deze inventarisatie, is de stap waarin onderscheid wordt aangebracht tussen vrij toegankelijke kennis en kennis waar een prijskaartje aan verbonden is. Dit niet zozeer omdat dit soort ‘exclusieve’ kennis waardevoller is dan vrij toegankelijke kennis, maar omdat het kenmerk van vrij toegankelijke kennis is dat deze (meestal) relatief eenvoudig verkregen kan worden op het moment dat een bedrijf daar behoefte aan heeft. En dat maakt dat het vaak niet nodig is om in dergelijke kennis te investeren, ongeacht de waarde die deze vertegenwoordigt voor het bedrijf. Kennismanagement, in tegenstelling tot veel andere managementgebieden, is dan ook niet gericht op het kanaliseren van investeringen naar de meest waardevolle assets, maar is er om te zorgen dat een bedrijf investeert in die assets die niet vrij toegankelijk zijn, terwijl deze wel relevant kunnen zijn voor het bedrijf. Op die manier zorgt een bedrijf er namelijk voor dat kennis beschikbaar is op het moment dat die kennis nodig is.
Een mooi voorbeeld hiervan is de kennis die betrokken wordt via een leverancier van het bedrijf; voorziet u voor de toekomst een goede relatie met deze specifieke leverancier, dan is de noodzaak om die kennis ook in eigen huis op te bouwen niet al te groot. Bestaat er echter de mogelijkheid dat het bedrijf binnenkort van leverancier verandert, dan is het verstandig om na te denken over alternatieven voor de kennis die momenteel nog via die leverancier wordt betrokken.
Het opbouwen van kennis
Zoals gezegd zijn er vele manieren waarop een bedrijf kennis kan opbouwen, waarvan ‘ervaringsleren’ de vorm is die het meest voor komt. Andere veel geziene manieren om meer kennis binnen een bedrijf te krijgen zijn het aannemen van nieuw personeel, het opleiden van bestaande werknemers en het aangaan van samenwerkingen met andere bedrijven. Daarnaast leidt uiteraard ook de inhuur van externe specialisten tot meer kennis binnen het bedrijf, maar die kennis verdwijnt meestal in het kielzog van de vertrekkende externe specialist. Wat de meest effectieve manier is om kennis op te bouwen is afhankelijk van de behoeften van het bedrijf, de kennissoort die opgebouwd moet worden, de structuur van de organisatie en de manier waarop de distributie van kennis binnen het bedrijf is georganiseerd.
Laatstgenoemde is hierin erg belangrijk, omdat de manier waarop kennis wordt gedistribueerd bepalend is voor de manier waarop kennis binnen het bedrijf wordt ontvangen, en bepalend is voor de manier waarop kennis binnen een bedrijf wordt opgeslagen. Bij de meeste bedrijven is dit een fluïde proces waar helaas weinig tot geen aandacht aan besteed wordt. Hierdoor missen bedrijven kansen, simpelweg omdat ze niet optimaal kunnen profiteren van hun kennis als deze niet op de juiste plek terecht komt. Gebrekkige kennisdeling leidt namelijk zowel op micro- als op macroniveau tot verspilling, zoals ook blijkt uit het volgende voorbeeld:
Op het klantcontactcentrum van een bedrijf komen iedere dag tientallen meldingen binnen over software die niet naar behoren functioneert nadat klanten deze hebben geïnstalleerd op hun PC. Een van de medewerkers van het klantcontactcentrum heeft ontdekt dat het product wel naar behoren functioneert nadat de computer van de klant opnieuw is opgestart, waardoor deze medewerker alle inkomende klachten over dit onderwerp relatief eenvoudig kan verhelpen. Echter, doordat dit niet bekend is bij zijn directe collega’s, is het aannemelijk dat anderen de klant minder goed kunnen helpen. En doordat deze informatie ook niet is doorgegeven aan de afdeling productmanagement, zal dit probleem zich opnieuw voordoen in de volgende versie van de software.
Dit voorbeeld illustreert de winst die behaald kan worden door aandacht te besteden aan de distributie van kennis, uiteraard nadat kennis het bedrijf is binnengekomen, en nadat is gezorgd dat die kennis ook behouden kan worden.
Behoud van kennis
Voor het behouden van kennis geldt, net als voor het opbouwen van kennis, dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden. Zo kan kennis bijvoorbeeld worden opgeslagen in een database of een archiefkast, terwijl deze ook verwerkt zou kunnen worden in werkinstructies en/of procedures. Op laatstgenoemde manier wordt deze kennis immers geïntegreerd in bestaande bedrijfsprocessen. Wil je dat kennis beschikbaar blijft voor toekomstig gebruik, dan is het logisch dat je moet zorgen dat die kennis wordt vastgehouden. Maar alleen het vasthouden van kennis is niet genoeg. Om toekomstig gebruik ook echt mogelijk te maken, moet de informatie ook nog op het juiste moment toegankelijk zijn voor de juiste personen. Bij dit proces speelt kennisdeling dus ook een belangrijke rol. Het is kortom verstandig om kennis vast te leggen op een zodanige manier dat deze in de toekomst makkelijk teruggevonden kan worden.
Documentatie en distributie
Op de lijst met instrumenten die gebruikt worden voor de documentatie en distributie van kennis, een lijst waarop e-mail de afgelopen jaren onmiskenbaar de grootste stijger is, staan onder andere het intercollegiaal overleg, het ‘afdelings-handboek’ en de vergadering. Allemaal vormen van kennisdeling die het mogelijk maken om kennis ook direct toe te passen, mits de ontvangende partij de capaciteit heeft om al die kennis te verwerken. En daarmee zijn we direct aangekomen op een van de weinige natuurlijke afbakeningen van kennisdeling, namelijk de beperkte cognitieve capaciteit van de mens als ontvanger van kennis; een beperking die van invloed is op alle vormen van kennisdeling. Vergaderen is immers alleen effectief als de deelnemers aan de vergadering er wijzer van worden, en databases zijn pas effectief als informatie uit die database begrepen kan worden op een manier die een bijdrage kan leveren aan bepaalde besluitvormingsprocessen.
Hoofd- en bijzaken
Daarom is het voor bedrijven zaak om kennis op te slaan op een manier die garandeert dat er op ieder willekeurig moment een beroep gedaan kan worden op alle relevante informatie over een bepaald onderwerp, waarbij bij voorkeur direct een onderscheid is aangebracht tussen hoofd- en bijzaken. Want alleen als alle echt relevante informatie boven komt drijven, kan een bedrijf snel de juiste beslissingen nemen.
En is een bedrijf in staat om altijd als eerste de juiste beslissing te nemen? Dan is dat bedrijf de concurrentie altijd een stap voor. Hoog tijd dus om te professioneel aan de slag te gaan met het managen van kennis!
Over het Podium: Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
