Ceo’s zijn het wel gewend om zich in allerlei bochten te wringen. Ze moeten het evenwicht vinden tussen de behoeften van werknemers, leveranciers, aandeelhouders en andere stakeholders.
Maar wat er nu op ze afkomt, gaat verder dan tot nu toe aan de orde is geweest: het wordt echt stretchen. Dat zegt Dénelise L’Ecluse, managing director van BSI Europa, één van de grondleggers van de ISO-certificeringen. Ze noemt de nieuwe reguleringen die overal ter wereld tot stand komen nodig, maar extreem uitdagend voor bestuurders.
Ook Europa komt namelijk met strengere regels voor de aanpak en verslaglegging over duurzaamheid, klimaat, lonen en AI. De ESG-doelen worden steeds belangrijker, maar ook cybersecurity en corporate governance worden strikter.
Regelgeving ligt op bordje van de top
L’Ecluse wijst daarnaast ook nog op de geopolitieke bewegingen, de voortdurende war on talent, de energiecrisis, de inflatie, snel veranderend gedrag van de consument, generatieve AI en de opkomst van quantum computing.
De ceo moet een augmented schaap met vijf poten worden én een digital twin krijgen
Dat ligt allemaal op het bordje van het topmanagement: dit is namelijk hun verantwoordelijkheid. Om dat duidelijk te maken, geeft ze binnen en buiten BSI steeds meer workshops over leiderschap en regulering. ‘Het zijn veranderingen die voor jou als ceo niet rechtstreeks beïnvloedbaar zijn, omdat ze op een globaal niveau gebeuren.’
‘Je moet een bredere blik krijgen en op globaal niveau gaan nadenken. Je kunt niet meer alleen op lokaal niveau beslissen. Als bedrijf moet je ondertussen wel overleven. Het gaat nog steeds om de cijfers, om de continuïteit van het bedrijf.’
Lees ook: Mooi die duurzame doelen, zo zet je ze om in de praktijk
Leiderschap gaat over transformeren
‘Resultaten mogen ook niet meer ten koste gaan van de mensen en van de planeet. Daar moet je niet over tandenknarsen, want dat is een goede zaak. Maar het is tegelijkertijd wel een toevoeging aan de toch al overvolle agenda, want zo hebben de meeste bedrijven nooit gewerkt.’
‘Als ze dat niet oppakken, dan krijgen ze het grote publiek achter zich aan. Eigenlijk is het klassieke profiel van een ceo aan vernieuwing toe. Het schaap met de vijf poten is niet langer genoeg. Hij of zij moet een augmented schaap met vijf poten worden én een digital twin krijgen.’
Directieteams die relevant willen blijven in deze uitdagende tijden, moeten volgens L’Ecluse transformeren op de volgende vijf gebieden.
#1 Vertrouw op de collectieve intelligentie van je team
Directieteams komen niet langer weg met het verdelen van de taken onder elkaar. De één is verantwoordelijk voor operations, de ander voor finance en daarbij vaak ESG, de volgende voor innovatie. Dat is ouderwets, vindt ze.
Teams moeten overschakelen op gedeelde verantwoordelijkheid en gebruik maken van de collectieve intelligentie. De sleutel hiervoor is diversiteit. ‘Dat gaat verder dan gender, leeftijd of multiculturele diversiteit.’
Heel veel directieteams lijken nog te veel op elkaar, met dezelfde ervaring en dezelfde achtergrond
‘Dit gaat over het bouwen van een team dat in staat is om in deze snel veranderende wereld de uitdagingen agile op te lossen. Als we blijven besturen zoals we dat altijd gedaan hebben, zijn we niet opgewassen tegen de snelle ontwikkelingen, vooral niet op het gebied van generatieve AI.’
‘Ik heb het over diversiteit in de breedste zin van het woord. Denk aan neurodivergente mensen, of teamleden vanuit een totaal andere branche. Met zo’n team moet je samen op alle vlakken kunnen nadenken, sparren, maar vooral visionair zijn en snel en organisch meebewegen met alle veranderingen.’
‘Veel directieteams lijken nog te veel op elkaar, ze hebben te vaak dezelfde ervaring en dezelfde achtergrond. Daarmee ben je niet klaar voor morgen.’
#2 Onderschat het risicomanagement niet
Op directieniveau wordt het belang van risicomanagement nog altijd onderschat. De nieuwe Europese reguleringen die op komst zijn over AI, duurzaamheid, watermanagement en zo verder, noemt L’Ecluse ‘indrukwekkend’.
‘Om dit te managen moet je op de toppen van je tenen lopen. Dit kan niet meer worden afgeschoven naar één persoon. Het wordt echt moeilijker gemaakt om binnen de regulering te blijven werken. Er wordt ook meer ethisch gedrag vereist van directieteams.’
Breng een ‘holistisch team’ samen om te kijken wat er moet gebeuren in de organisatie, raadt ze aan. Juristen, techneuten, risicomanagers, data- en AI-specialisten. Vertrouw niet zomaar op claims die worden gemaakt. Niet in de supply chain, maar ook niet in IT bijvoorbeeld.
‘Als op een AI-tool het woord audit staat, dan vertrouwen we daarop, dat zijn we gewend. Maar die audit kan ook gedaan zijn door een startup die inmiddels van naam is veranderd en in een rechtszaak verwikkeld is. En die hebben geaudit op basis van wat?’
‘Een hele hoop software is helemaal niet gecheckt. Als je daar nu niet serieus naar kijkt, zowel naar wat je intern hebt ontwikkeld als naar wat je gebruikt, kun je als bedrijf straks te horen krijgen dat er geen zaken met je kan worden gedaan. Dat komt dan omdat je niet in compliance bent met de regelgeving.’
Lees ook: Tien tips om ethisch leiderschap in de praktijk te brengen
#3 Zet innovatie niet langer apart
Innovatie is niet langer een apart proces. Het is niet meer iets wat je in een pilot of aparte afdeling onderbrengt. Ook ‘even’ een startupje opkopen en integreren, is niet meer zo eenvoudig. Innovatie is aan innovatie toe, zegt L’Ecluse. ‘Innovatie gaat niet meer over producten of diensten. Je moet kijken naar complete domeinen.’
Stel je als directieteam de volgende vragen: waar lever ik als bedrijf waarde? Hoe maak ik daar meer waarde van? Wat zijn de grootste struikelblokken om die waarde te leveren? ‘En dan pak je het hele domein, bijvoorbeeld de hele operations of de hele supply chain. Dat is geïntegreerd innoveren, en dat is waar je nu in moet investeren.’
# 4 Zorg voor opleiding en aansluiting
‘Besef dat zo’n tachtig procent van de werknemers helemaal niet begrijpt wat generatieve AI gaat doen, wat duurzaamheidsdoelen inhouden, waar ze rekening mee moeten houden in hun baan op het gebied van regulering.’
Je ziet Gen Z heel snel vastlopen, ze vertrekken meestal binnen een jaar bij bedrijven
Dat betekent dat alle werknemers in je bedrijf wel enige vorm van opleiding nodig hebben. Daarbij gaat het niet alleen over regelgeving en technologie, maar je moet je mensen ‘ook leren hoe ze een connectie maken met Gen Z’.
Elke generatie heeft z’n generatiekloof, maar die voor Gen Z is nog een stuk groter, geeft L’Ecluse aan. ‘Ze zijn in het digitale tijdperk geboren, ze hebben heel andere ideeën. Ook over carrière maken, over wat jouw bedrijf voor de wereld doet.’
‘Je ziet daar in organisaties een grote mismatch. Je ziet Gen Z heel snel vastlopen. Deze mensen vertrekken meestal binnen een jaar bij bedrijven. Dat kan niet, want we hebben ze ongelooflijk hard nodig voor de continuïteit van bedrijven.’
Lees ook: Werkgevers, stop met zeiken op Generatie Z
#5 Steek meer tijd in netwerken
Als directieteam praat je al met klanten, partners, leveranciers en andere stakeholders. Daar wordt al tien tot twintig procent van je tijd voor gereserveerd. ‘Dat wordt nog een graadje erger.’
De tijd die je aan netwerken besteedt, zul je volgens L’Ecluse flink moeten opschroeven. ‘Je moet niet alleen de hele industrie in de gaten houden, maar ook het bijbehorende ecosysteem. Daar ben je nu onderdeel van. Als je dat niet doet, ga je belangrijke zaken missen.’
De tenders die worden uitgeschreven, worden ook steeds groter. Consortiums worden vervangen door ecosystemen. Zorg dus dat je ook hier dichterbij komt, raadt ze aan.
Bestuurders die op bovenstaande vijf gebieden transformeren, zijn met hun organisatie klaar voor de toekomst. ‘Zo blijft het werk van een ceo uitdagend, dynamisch én wordt het een rol met serieuze maatschappelijke impact.’
Lees ook: Duurzaam ondernemen schuurt in de boardroom en dat is juist goed
